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ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件

(1606)
価格:2,240(税抜)

作品レビュー

[ 2013-09-28 ]

競争戦略におけるストーリーの重要性について、
丁寧に語られた良書です。

ボリュームはそこそこありますが、
本書で語られるストーリー自体がおもしろいということもあって、
一気に読めました。



最近、ストーリーが大事だ、物語が大事だ、
と言われますが、競争戦略におけるストーリーの意義を、論理的に説明していて、単なる成功事例の紹介ではないのがよいです。



本書を読むと、戦略なき経営がいかに多いかを考えさせられるのではないでしょうか。

単なるポジショニングや、自社の強みに特化した経営ではなく、
その根底にストーリーがあるか。



最初から完璧なストーリーなんてありえませんが、
ゴールから逆算して、いかにストーリーをつくりあげていったらよいか。
そして、他社と違いをつくるために、どんなことに気をつけていったらよいか。
優れたストーリーの構造とはどのようなものか。

示唆に富みます。



“なぜかといえば、戦略ストーリーの優劣の基準が「一貫性」にあるからです。一貫性こそが戦略ストーリーがもたらす持続的な競争優位の源泉です。先に競争優位とコンセプトを固め、一つひとつの構成要素が強い因果論理でエンディングにつながるようにしてあげれば、自然とストーリーがシンプルで骨太になり、一貫性が確保されます。”

[ 2013-09-03 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2012-08-04 ]

読了。2度目。物事の考え方の基本に自分だけの面白いストーリー性をつくり実行していく事で世の中に価値を提供出来る、といった話。今後も少なくても1年に1回は読み返す事になるだろう1冊。話していてワクワクするようなストーリー、聞いていて続きが気になるストーリーを作り実行できたら圧倒的な成長を狙える。ウチの会社の皆さまも是非時間があったら読んでみてください。

[ 2014-08-11 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2019-04-07 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2019-02-10 ]

内容引用メモ

競争戦略の第一の本質は他者との違いをつくること。

何をやり、何をやらないか、を決める。

ひたすら回し続けていると、少しずつ勢いがついていき、やがて考えられないほど回転が速くなる。

自分で考え、独自の経営を編み出したから強くなったのであって、それをまねしても会社として成長しない。だから私たちも自分で考えることにした。

すべてはコンセプト(目的、人間の本性=シンプル)から。

クリティカルコア=キラーパス=優れたストーリーの中核=損して得取れ=一石何鳥にもなる+一見して非合理に見える

嫌々やるようなことは、決して長続きしません。

自分が気づいていることは、だいたい他の人も気づいている。

機会は外在的な環境にではなくて、自らの戦略ストーリーの中にある。

模倣それ自体が差異を増幅する。
オリジナルのストーリーにせっせと磨きをかけていただけ。
交互効果の合わせ技
論理が何より大切

成長戦略は内向きに
キラーパスを出す勇気
なぜを突き詰める
戦略とは、自体たちが世の中をこうしようという主体的な意図の表面です。

一貫性こそが戦略ストーリーがもたらす持続的な競争優位の源泉

好循環や繰り返しの論理を組み込むこと

全面書き換えがきわめて難しい以上、ビジネスは一つのストーリーと心中する覚悟を持つべき

なぜを考えることを惜しんではいけません。
なぜの積み重ねは当事者の頭の中にしかない。

よくないのは、情報を集めて調査、面白いストーリーのネタが見つかるという発想。
情報のインプットが多くなるほど、常識が強化。
情報理論が多過ぎると、かえってキラーパスの発想は貧困になるかも。
ストーリーを書く知識は十分、まずは書いてみること。

競合他社に対してオープンに構える
ストーリーの交互効果という肝心要の強み
要するに自信を持てるストーリーさえあれば、競争相手の反応に対して鷹揚に構えていることができる。逆にいえば、競争相手に対してオープンな構えを自然に取れる程度に自信を持てるストーリーを描くことが大切。
まずは自分の頭を使って、自分の言葉で、自分だけのストーリーをつくることが先決。
自信を持てるだけのストーリーの原型をつくることが大切。
ストーリーの原型ができてしまえば、振り回されることなく、試行錯誤を重ねながらストーリーがより強く、太く、長くなるように磨きかけることが大切。
抽象化で本質をつかむ。
どんな情報に接するときでも、その背後にどういう論理があるのか、whyを考える癖をつけることが大切。
簡単にアクセスできる情報には、肝心なwhyが欠落。アクションの背後にある論理は、あくまでも自分の頭で読解。ファクトを漠然と眺めるだけでは、木を見て森を見ず

あらゆる戦略はただの一回しか起こらない出来事ですから、戦略思考を豊かにするためには、歴史的方法が最も有効。要するに、過去に生まれたストーリーを数多く読み、背後にある論理を読解するということ。
ファクトのつながりにまで踏み込んだストーリーを理解し、そこから戦略思考の考えとなる重要な論理をつかむ。

具体的事象の背後にある論理を汲み取って、抽象化することが大切。具体的事象をいったん抽象化することによって、初めて汎用的な知識ベース。汎用的な論理であれば、それを自分の文脈で具体化することによって、ストーリーに応用できる。
抽象化と具体化を往復することで、物事の本質が見えてくる。ここで大切なことは、思考の推進力はあくまでも抽象化のほうにあるということ。意識的に抽象化しなければ本質はつかめない。

なぜを5回、抽象化プロセス

抽象化は汎用的な知見を手に入れる可能性高まる。
抽象的な論理こそ実用的。

思わず人に話したくなる話をする
ストーリーを話している人自身が面白がっているということ
ストーリーを構想し、組み立てるということは、そもそも創造的で楽しい仕事のはず。

戦略は嫌々考えるものではありません。まず寝食を忘れてしまうほど心底面白いことであれば、いくらでもエネルギーを投入できます。努力が苦痛になりません。

自分で面白いと思えるストーリーをつくることに尽きるというのが私の意見。
思わず人に伝えたくなる話。これが優れたストーリーです。逆にいえば、誰かに話したくてたまらなくなるようなストーリーでなければ、自分でも本当のところは面白いと思っていないわけ。
話がとにかく面白い。
何よりも話している本人が面白がって話をしている。

一番大切なこと
自分以外の誰かのためになる
個人の欲は夢ではない
好きこそものの上手なれ
好き、心底面白いは持てる力をフルに発揮

[ 2015-02-27 ]

『気合と根性が大切だということはもちろん否定しません。会社にとって一番大切なことかもしれません。しかし、「大切にする」と「依存する」ではまるで違います。気合と根性に寄りかかったリーダーからは、戦略は出てきません。

顧客は自社の言いなり、供給業者も頭を下げてくる、新規参入はありそうにもない、といった「ハワイの住人」にとっては、戦略はそれほど必要ありません。戦略とは、ある意味では、「北極の住人」の発想です。

「最後はなんとかなる……」ではなく、むしろ「放っておいたら絶対なんともならない」というのが戦略的な思考です。』

戦略を全社戦略と競争戦略とに分けて、競争戦略のみに焦点を当てた作品で、非常に勉強になった。

「競争がある中で、いかにして他社よりも優れた収益を達成し、それを持続させるか、その基本的な手立てを示すものが競争戦略です」と分かりやすく定義し、その部分の説明に集中している。

もちろん、シェア、成長、顧客満足、従業員満足、社会貢献、株価も重要であるが、それらすべても結局は「長期にわたって持続可能な利益」に収れんされると、論点もシンプル。

確かに項目の羅列で覚えられない戦略と違い、ストーリーのある戦略は面白く、読んでてなるほどと思う。

ためになる作品だったな〜。今回の研修の課題図書は当たりだな。

[ 2012-08-18 ]

合理的な戦略を組み合わせたからといって、良い(長期利益につながる)戦略になるとは限らない。うーん。なるほど。最初は周りが理解してくれなくて大変だったという事例もあって、ストーリーを組み立てること、思いを持ち続けることの大切さを再認識した。

[ 2012-07-07 ]

たくさんのレビューがあり、否定的なものもあるが、そもそも本書に答えるを求めるであれば、読まないほうがよい。ストーリーは、自分の頭で考えるものであり、ビジネスは、知恵比べなのである。必ず読んでおきたい一冊。

[ 2015-12-30 ]

面白かった、本当に勉強になった。楠木先生がこの本を書いた動機は、最近の企業の戦略について軽薄で表面的な情報が溢れすぎていて、思考停止状態になってないか?それじゃダメだよ、というお考えがあったのではないかと思います。

楠木先生が伝えたかったことは、こういうことかなぁ?と考えたことを、まとめました。

コンセプトを大事に。
ポジショニングを考えて無競争のフィールドに立つことも大事だが、一見すると過当競争の分野でも勝つ企業もあるんだよ、OCが大事だぜ、トヨタやガリバーやスタバやセブンイレブンみたいにね。あ、OEと間違えるなよ。
ただ、ニッチ企業はSPの無競争状態の確保も大事だ。
ストーリーにはコンセプトが大事だ、なぜならストーリーには一貫性が大事だが、その一貫性を保つためにコンセプトが必要だ。
ストーリーはサッカーとよく似ている。ストーリー(=パス)の矢印の強さ、太さ、長さが大事だ、それは因果関係を表している。
でも優れたストーリーは、最初から完成されてるわけじゃない。トライ&エラーを繰り返し、コンセプトを大事にしながら、自分の頭で考え抜いて練り上げられていくもんだ。

when、howも大事だが、whyが一番大事。誰に何をしたら喜んでもらえるのか、イメージしろよ。
部分合理性と全体合理性もよく考えよう。
部分非合理×全体非合理=ただの愚か者。
部分合理×全体非合理=合理的な愚か者
部分合理×全体合理=普通の賢者
部分非合理×全体合理=賢者の盲点、これがキラーパスだ!
ただ、他社の事例を学んだとして、それをそのまま導入しても成功するわけがない。他社の事例から学んだことを抽象化して、汎用的な知識として蓄えよう。そしてそれを活かしていけば、成功する確率は高まるぞ。
最後に、ストーリーは面白くやろう。特にリーダーが面白がることが大事で、それを組織全体に戦略実行につなげるために伝達していこう、できればフェースtoフェースで。

乱文で申し訳ないのですが、ソフト(すぎる?)に書くと、こんな感じだろうかと思いました。

[ 2012-05-27 ]

《読後感》

①『この本は人と時期を選ぶ』

競争戦略のシナリオを作らねばならない人、もしくはそのような時期に差し掛かった人には、もってこいの良書。しかしながら、「売れてると評判だから何となく読んでみようかな」という程度の興味・関心で挑むと挫折しかねない。何しろ、ピッタリ500ページの分量である。

②『一読しただけでは理解しづらい』
論点の都度に、興味深い事例が出てくる。したがって、各論点は首肯できるところばかりだ。ところが、読後に頭に残っていない。「思わず人に話したくなるような面白いストーリーを作れ」というフレーズは残った。ところが、「なぜ面白いストーリーを作らねばならないのか」を自分の言葉で説明せよと言われると読後直後にもかかわらず、できていない。もちろん、私の読み方が浅いせいもあるのだろうが、本書自体がストーリー仕立てになっているからかもしれない。

③『再読はストーリーを作りながら』
一読しただけではだめならば、再読するまでのことだ。
ただし、再読するときは、自分のオリジナルストーリーを作りながら読むべきだろう。

[ 2012-07-22 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2012-06-02 ]

500ページの大作だし、じっくり読みたかったから時間かけて読みました。

「競争戦略におけるストーリー」、確かに非常に必要なものです。
このメッセージだけ伝えたい本だと思うのですが、このフレーズだけ聞いて、本を読まなければ、誤解する人も出てきそう。

うわべだけのストーリーではなくて、キラーパスを組み込んで、以下にストーリーを良いものにしていくか。

これは、それぞれ自分の状況に照らし合わせて、自分のアタマで考えなくてはならないのだろう。

企業の経営戦略だけでなく、自分自身の与えられた仕事の中でも有効なんだろうな、と考えました。
自分の今の仕事に「ストーリー」はあるのか、それは「効果的」な方法をとっているのか、ちゃんと考えて、それで初めて価値が出てくると思います。

[ 2012-07-21 ]

企業がその存続のために求められているものとして、第一に利潤を追求することがあげられます。そのためには自分たちの製品やサービスを売らなければならず、競合製品との差別化を図ることになりますが、そこで出てくるのが「戦略」ということになります。
著者は経営学者であり、経営の現場に生きる人ではありませんが、学者としての経営理論が実地で生きるものではないと述べています。それはある企業の経営戦略が成功していても、同じ方法を理論化してどこでも真似できるものにはできない、ということを「知っている」からでしょう。
なぜ真似できないか、という理由として、本書タイトルともなっている「ストーリーとして」競争戦略ができているから、ということがあげられます。逆の視点から見ると、理論化された競争戦略はそのエッセンスだけを抜き出した静止画のようなもので、全ての戦略が1つのゴールに向けて動き出すための、つながりや時間軸を欠いたものとなってしまうからです。

競争戦略として、マブチモーター、アマゾン、ガリバーインターナショナルなどの成功事例と、いくつかの失敗事例が取り上げられています。成功事例に共通しているのは、戦略のコアが明確だったことと、ある部分だけ取り上げてみると、あえて不利になることをやっているように見える(実際には戦略のコアを実現するために必要なことをしているだけ)ため、他者が真似しなかったことであると述べられています。
一例を挙げると、マブチモーターの場合、戦略のコアとなるのはコストの削減であり、そのためにモーターの形状を製品似合わせてカスタマイズするのではなく、標準化した形状のモーターを納入して製品をそれに合わせさせていました。このことは業界の非常識であり、誰もが不可能だと考えていたのですが、品質とコストを両立させたことで受け入れられるようになってきました。その結果、多くの製品に同じモーターを使うため、モーター製造の稼働率が平準化される、在庫を管理しやすくなるなどのメリットが生じました。

このような「筋のいい」戦略を作るのは、著者いわくセンスの問題ですし、誰もが一朝一夕に習得できるものではないのだろうと思います。多くの事例を見て、自分で失敗を繰り返して、次第にセンスが磨かれていくものでしょう。また、実際にはたまたま戦略が当たっただけで、後付けでストーリーを作ったというものもあるのかもしれません。
それでもなお、成功した事例から、多くのことを学ぶ必要があります。美術品の真贋を見分けたり、審美眼を養ったりするのには、本物に多く触れる必要があるのと同様、多くの事例をケーススタディとして学ぶことで、どういう戦略がうまくいかないか、は見えてくるでしょう。必ず成功する方法はないとしても、成功の確率を高める方法として、本書を入り口に企業戦略を考えていくのは有効だと感じました。

[ 2011-08-19 ]

スターバックスコーヒー、ガリバーインターナショナルはたまたコギャルなど様々な事例の戦略ストーリーを平易に解説しており、大変読みやすい良書。
それぞれの業界の従来の常識にとらわれず、普通の人が普通に考えることを実践することの大切さを学びました。
最初から「ぶれないゴール」を設定するまでは、時間がかかるが、ゴールを設定してからは、それを実行し続ける意思の強さも垣間見られました。
作品の中で紹介されている成功者は、皆個人の利益を追求することのみにとらわれておらず、各人が抱える「切実なもの」を解決するために、行動しています。
最近、私の周りを見渡すと、私の職務である地方公務員に誇りを持っている職員が減っているように感じます。
どんな職務であれ、地方公務員の担任する職務にはそれぞれ「やりがい」、「魅力」、「達成感」があります。
今の私に出来ることは、今与えられた職務に誠意を持って忠実に遂行し、同じ職務を担任する多くの同僚に、この素晴らしさを伝えていくことです。
それが今の私を突き動かす「切実なもの」です。

[ 2014-02-25 ]

・以下の文章は『日本経済新聞』の記事からの引用です。ちょっと読んでみてください。
「いよいよ日本経済は先の見えない時代に突入したという感がある。今こそ激動期だという認識が大切だ。これまでのやり方はもはや通用しない。過去の成功体験をいったん白紙に戻すという思い切った姿勢が経営者に求められる。」
そのとおり、とうなずく人も多いと思います。ただ、この記事は昭和も昭和、私が生まれた1964年9月の『日本経済新聞』からの引用なのです。昔の新聞をめくってみれば明らかなのですが、この数十年間、新聞紙上で「激動期」でなかったときはついぞありません。

・私はこの種の法則戦略論の有用性を疑わしく思っています。なぜならば、第一に、そもそも戦略とは他社との違いを問題にしているからです。大量観察を通じて確認された規則性は、あくまでも平均的な傾向を示すものでしかありません。そこで提示された「法則」に従うということは、他社と同じ動きに乗るということであり、戦略にとっては自殺的といえます。

・戦略の実行にとって大切なのは、数字よりも筋の良いストーリーです。過去を問題にしている場合であれば、数字には厳然たる事実としての迫力があります。しかし、未来のこととなると、数字はある前提を置いたうえでの予測にすぎません。戦略は常に未来にかかわっています。だから、戦略には数字よりも筋が求められるのです。

・戦略とは、ある意味では「北極の住人」の発想です。「最後はなんとかなる…」ではなく、むしろ「放っておいたら絶対になんともならない」というのが戦略的な思考です。

・フェラーリにとって一番大切なことは何でしょうか。ニッチ企業が利益を獲得できる論理は無競争にしかありません。無競争状態を維持することが戦略のカギになります。そのために何ができるかといえば、要するに「売れるだけ売らない」ということです。売れそうになっても、我慢して売らない。積極的に注文を断る。絶対に成長をめざさない。

・「他社が実践している立派な経営手法はたくさんある。しかし、それにしても自分で考え、独自の経営を編み出したから強くなったのであって、それをまねしても会社として成長しない。だから私たちも自分で考えることにした。」―アルバック 中村久三

・「他社と決定的に異なるのは、アマゾンのビジネスの中核がモノを売るのではないということだ。われわれのビジネスの本質は人々の購買決断を助けることにある」―ジェフ・ベゾス

・全員に愛される必要は無い。この覚悟がコンセプトを考えるうえでの大原則です。誰に嫌われるべきかをはっきりさせると、その時点で確実に一部の顧客を失うことになります。しかし、全員に愛されなくてもかまわないということ、これが実はビジネスの特権なのです。行政による公的なサービスであれば、そうはいきません。

・顧客のことを知悉しなければコンセプトは生まれませんが、だからといって顧客の声をいくら聞いても、人間の本性を捉えたコンセプトにはなりません。顧客はそもそも「消費すること」「買うこと」にしか責任がないからです。責任のない人に過剰な期待を寄せるのは禁物です。

・開発の途中でさまざまなユーザー層から選んだモニターに試作品で遊んでもらうことはあるが、そのときも「このゲームのコンセプトはこういうもので、こういうところが面白くて…」というようにこちらからの説明は絶対にしない。いきなり遊ばせて、その姿を映像にとって、それを何度も見る。どの辺で楽しんでいるのか、つまらなそうにしていないか、途中でゲームを中断してコントローラーを置いてしまうとしたらどの辺か、自分たちが作品に込めた面白さの意図が伝わっているか、ひたすら「姿を見る」ことでコンセプトの効きをチェックする。

[ 2012-04-24 ]

上司に貸してもらいよみましたが、まぁ非常に面白い。

分量は多いですが競争戦略の真髄を丁寧に、事例豊富で語られています。
競争戦略を策定するにあたっては、フレームワークに従って考えるだけでは十分ではないとのこと。

この本のエッセンスは、以下の通りですが、この本を読んで強く意識したことが、ビジネスマン個人としての成長戦略や、法務部などの一組織の戦略の策定にあたっても本書に記載の内容は十分に当てはまるのであろうということ。
経営者(経営戦略の担当者)でなくても色々考えたくなりました。

【以下、本書のエッセンス】

競争戦略の策定において、一番大事なのはゴールを定め、またコンセプトを決めること。
経営上の競争戦略におけるゴールは詰るところ中長期的な利益の獲得であり、利益の獲得のためには、一言でいうと付加価値を増加させるか、コストを削減するかのいずれかしかない。

そして、このいずれかの手段でゴールを達成するために、とるべき考え方(=誰に何を売るのかに関する考え方)こそがコンセプトであるとのこと。

コンセプトが決まったら、時系列的に「打ち手」を示し、それぞれの「打ち手」と「打ち手」の因果関係をしっかりとつないでやる(=因果関係のない打ち手は打つべきではない)。

そして、この打ち手の中に「キラーパス」(=一見して非合理的ではあるけれども、全体の打ち手からすると合理的な打ち手。常識に反することや、一見すると損するが全体としては得するといった策)を埋め込んでやると、その競争戦略は究極の優位性をもつことになり、他者の追撃を許さない状態になるとのことだ。

[ 2011-06-21 ]

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[ 2011-03-27 ]

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[ 2012-07-10 ]

久しぶりのメガヒット!
とにかくおもしろい。おすすめです。読みやすいから、分厚くてもギョッとしないで!
身近なあの会社のあの戦略、そうかそういうことだったのか!納得納得!
読み終わったあとは、自分で色々と考えてみたくなりますよ!自分だったら?自分の事業部門なら?自分の会社なら?

とにかく収穫の多い作品です。ただの経営学の本じゃあないですよ!ただならぬ本です。
繰り返しますが、おすすめです。

[ 2012-04-30 ]

500ページという半ば凶器ともいえる存在のため、長らく積ん読の山に刺さっていた本書ですが、読み出すとページを埋める諄さが逆にとても分かりやすく感じ、面白く読み進める出来た。

なぜ戦略にストーリーが必要か、競争戦略をロジカルに考えるとは、戦略ストーリーとな何か、コンセプトの重要性など、サウスウェスト航空やスターバックスの事例なども含めて懇切丁寧に解き明かし、「キラーパス」を組み込めと説く。

顧客や社会に喜ばれるサービスやプロダクトが考えるとして、それが何故喜ばれるのか、自社のノウハウや技術、強みは何か、それぞれを徹底的に論理的に考えつくし、キラーパスで前者と後者を繋ぎ、登場人物(顧客や社員など)が生き生きと輝き出すストーリーを作ること。超圧縮で纏めるとこんな感じでしょうか。

ちきりん氏の「自分のアタマで考えよう」を読んだときと妙に被った読後感、このデジャブな感じは「考えろ」ってことですね。

[ 2015-12-30 ]

戦略論のbig pictureを掴む上で好著。理論というよりフレームワークを理解するのに優れている。

[ 2012-04-21 ]

起業や成功は『一見して非合理』


そう言えば、先般、カンブリヤ宮殿で確か長谷川仏壇の社長に、
村上龍はこんなことを考えた じゃない 質問していた
(記憶的に細かな表現は自信がないです・・・)
「カンブリア宮殿は、勢いのある企業の経営者にゲストとしてご登場いただいているんですが、利益を優先していると言う企業が一つもないんです。成功している経営者は利益を優先していない。そういう企業が儲かるってのはなぜなんでしょうか?」と。


ここ最近の傾向として、分け知り顔で 「これまで主にマスメディアを通じて受動的だったスタイルから、SNS等の普及によって多くの人が情報を主体的に発信し相互に共有化するようになっため」的な説明をする文章に出くわすことが本当に多いです。
勿論、現象としてそれ自体はその通りなんですが、本質は以前から何も変わっていないと思うんです。
その要因を誰でも理解しやすくなった、相関関係をリンクさせることができる時間的スパンが短くなった、といったことだと思います。

利益や売上のみを優先目標としている企業は、露呈するタイミングこそ違えど結果として上手くいっていない。一時的に世間から脚光を浴びたり、インカムが多い好業績は一定期間あるものの、やはりどこかで歯車が合わなくなる。原因こそ経営者の欲・虚栄、組織としての暴走などさまざまですが、対外的或いは内部へのアナウンスの脚色からはじまり、隠ぺい、粉飾などで傷口を更に大きくしてしまう企業までその中から出てきてしまう。

最終的には、社会的に必要とされる役割・貢献と企業理念に基づく価値感に根ざした企業だけが、長期的には残るということです。


楠木 建さんは、「ストーリー」というキャッチーなキーワードをクローズアップして、出来るだけ多くの企業人にメッセージが伝わりやすいように考えられたのだと思います。

やや厳つめなタイトルをストーリーという言葉で軽やかにし、518ページのボリューミーな作りですが、バックボーンとなる知識・経験が全くない方がも読んで理解しやすく面白いように例示などをふんだんに盛り込んで書かれた本当に優しい本です。
(但し、一定の知識がある方には、楠木さん自らが「しつこい」とおっしゃっている通り、少し冗長に感じるかもしれません。内容的には、もっとコンパクトな本でも良かったかもです。)


僕自身は、これまでの資本主義・貨幣経済から社会全体として新たな(改善された)社会システムへ移行するパラダイムシフトを理想としてします。貨幣についても、これまで経済的換算がある種タブーだったボランタリー領域のサービスを貨幣価値に置き換えることができる補完通貨を導入し、セーフティーネット・社会インフラ等も地方自治体を巻き込んで電子マネーで運用する施策を指示しています。


しかし、現在の貨幣経済の中での現実的かつ今すぐ着手可能な改善提案という意味では、本書はポーター教授の「競争の戦略」などがベースになっていることもあり、企業の原則的ベクトルを同じくしたままで向き合える良書だ思います。
(ちなみに僕、「競争の戦略」は積読状態になってます・・・)


楠木さんが、「一番大切なこと」という一節が本書の本質であると思います。
「優れた戦略ストーリーを読解していると、必ずといってよいほど、その根底には、自分以外の誰かを喜ばせたい、人々の問題を解決したい、人々の役に立ちたいという切実なものが流れていることに気づかされます。世の中は捨てたものじゃないな、とつくづく思うのです。」


ストーリーとしての戦略で、企業の本来の在り方、そしてその先へ 扉を拓いてくれる1冊です。


【読書Memo】

■ストーリー
narrative story

■戦略のポイント
神戸大学 三品和広
1.大きな事象を構成要素に分解される
2.戦略の神髄はシンセシス(綜合)
3.戦略はサイエンスよりアートに近い

■「ストーリー」とはなんではないのか?
1.アクションリストではない
2.法則ではない
3.テンプレートではない(戦略の本質に逆行)
4.ベストプラクティスではない(最新のものは単なる流行)
5.シミュレーションではない
6.ゲームではない

■ジョアン・マグレッタさん”Why Business Models Matter"
ビジネスモデルとは、なぜ有効に動くかを説明するストーリーである

■SSP(Sustainable Superior Profit)
長期に渡って持続可能な利益が競争戦略の考え方

■PIMS研究
シェアと収益性には正の相関関係がある

■企業にとっての社会貢献
1.法人税の支払い(社会的な再分配)
2.雇用を作る

■SP(Strategic Positioning)とOC(Oranizational Capability)
OEとは違う

■戦略ストーリーの5C
○競争優位(Competive Advantage):結
○コンセプト(Concpet):起
○構成要素(Components):承
○クリティカル・コア(Critical Core):転
○一貫性(Cosistency):評価基準

■WTP-C=P
Willingness To Pay

■第3の場所
「人々が安心して集える避難場所」( a safe harbor for people to go)

■ディスインターメディテーション(disintermediation)
おもにBtoCにおいて、企業が消費者に直販を行い、卸売や代理店、小売業などのディストリビュータが要らなくなる現象。インターネットが物理的な距離や国境を軽々と超え、世界中の企業と消費者を容易に結びつけることからこうした現象がさまざまな業界で起こっている。「代理店、卸売業者などを"中抜き"すればその分利益が上がる」という単純な仕組みではなく、それまでディストリビュータが担ってきた商品に対する付加価値の創出や物流などの後方支援といった要因はきわめて重要である。つまり物流が発生しない商品(つまり無形の商品やサービス)、卸や代理店の段階で付加価値がつけられていない商品が、中抜きで成功する条件といえる。

(金融用語としては)オープン市場の金利が上昇した場合、金融仲介機関の資金調達手段である預金や金融債の金利に規制があれば、オープン市場金利ほど伸縮的に上がらず、両者の金利差が拡大し、金融仲介機関からオープン市場への資金流出が増加する現象のことである。

■合理的な愚か者(rational fool)
ノーベル経済学者のアマルティア・センの論文のタイトル。
経済学では、人間をホモ・エコノミクス(合理的な経済人)として取り扱う。これは、「人間はいつでも経済的に合理的に、つまり利益を増大し損失を少なくする方向に計算して動く」というモデルである。しかし、実際の人間は、必ずしも経済的合理性だけで動くとは限らない。例えば寄付やボランティアについては、経済的合理性では説明できない。 
そのような、ホモ・エコノミクスをベースにした経済学の限界を鋭く突いた語である。

「人間がつねに経済的な利得を目指して計算ずくで行動する」、センさんは経済合理性を持つ人間を「合理的な愚か者」と呼んで痛烈に批判してりいます。
(合理的な愚か者」とは、rational foolsの訳語で、つねに計算ずくの人間という意味)
家計や企業の行動規範には、効用や利潤の最大化と並んで「共感(シンパシー)」と「使命感(コミットメント)」があり、経済は「利益の追求」だけではなく、「共感・使命感の獲得」があるという考え方です。
そうでなければ、少々高価でも環境にやさしい商品が売れるという事実を説明できないというわけです。
これまでの多くの経済学は、財やサービスを購入するという行為が単に効用に基づいているとしてきましたが、生きがいや共感、使命感で財やサービスを購入する人がいるという事実を見て見ぬふりをしてきたので、行き詰っていると思うのです。それは、最新の脳科学が証明してきていることでもあるわけです。

■クリティカル・コアの二つの条件:
他のさまざまな構成要素と同時に多くのつながりを持っている:一石で何鳥にもなる。
一見して非合理に見える:競合他社にはやるべきではないことのように見える

■競争優位の階層:図5-4(P.357)
(4) クリティカル・コア → 動機の不在・意図的な模倣の忌避
(3) 戦略ストーリー → 一貫性・交互効果
(2) 組織能力 → 暗黙性
(2) ポジショニング → トレードオフ
(1) 業界の競争構造 → 先行性
(0) 外部環境の追い風

■戦略ストーリーの模倣が企業間の差異を増幅するメカニズム
ストーリーの交互効果についての理解の欠如→個別の構成要素をベストプラクティスとして模倣・導入→キラーパスの意識的な忌避→交互効果の不全→構成要素の過剰→従来の戦略の一貫性の喪失→パフォーマンスの低下→企業間の差異の増幅

■戦略ストーリーの「骨法10カ条」
1.エンディングから考える
2.「普通の人々」の本性を直視する
3.悲観主義で論理を詰める
4.物事が起こる順序にこだわる
5.過去から未来を構想する
6.失敗を避けようとしない
7.「賢者の盲点」を衝く
8.競合他社に対してオープンに構える
9.抽象化で本質をつかむ
10.思わず人に話したくなる話をする

<著者の恩師・友人のおすすめ文献>
神戸大学 三品和広教授
 Henry Minzberg "Crafting Strategy”
吉原 英樹 (著) 「バカな」と「なるほど」―経営成功のキメ手! (「バカな」「なるほど」でバカなる)



【目次】

第1章 戦略は「ストーリー」
第2章 競争戦略の基本論理
第3章 静止画から動画へ
第4章 始まりはコンセプト
第5章 「キラーパス」を組み込む
第6章 戦略ストーリーを読解する
第7章 戦略ストーリーの「骨法10カ条」

[ 2011-01-05 ]

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[ 2012-08-12 ]

「ストーリー」という言葉によって「顧客を惹き付ける魅力的な物語が商品のPRのために必要ってことでしょ?」と勘違いするとこの本の本質を見誤る。ポーター、コッターらが構築してきた既存の競争戦略に、組織マネジメントも包含して「一貫性」をもたらすための根幹として「ストーリー」を位置づけている。リーンマネジメントの根幹にも「ストーリー」がある。
今後の競争戦略における新たな1ページを切り開き、そして普遍になっていく内容がある。素晴らしい一冊。

[ 2011-01-02 ]

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[ 2010-10-21 ]

・「違い」には「違い」がある。程度の違いと、種類の違い。すなわち、「ポジショニング(StategicPositioning)」と「組織能力(OrganizationalCapability)」。
・ポジショニングは位置取りなので機能などを買うことで変更が容易にできる、組織能力は組織の力なので容易に模倣ができない。
・往々にしてこの両方を追いかけがちであるが、この両者はトレードオフの関係で、どちらかを選択する必要がある。
・競争関係においては、SP、OCだけでは決着がつかなくなってきていて、それらの要素をつないだストーリーが勝敗をきめる。
・よいストーリーはこれらの要素がちりばめられて、つながることで、骨太でおもしろい内容になっている。
・しかもその中に含まれる一見不合理な、通常ではマネしないような内容が、ストーリの中で合理的な要素に変わるものがあると、そのストーリーは強力であり、模倣できないばかりか、他社が中途半端に真似ることで、かえって消耗させる罠になる。
・まずはゴールをイメージし、それに何が必要かを考えていくとよい。
・また、業界で常識とおもわれることを想起し、「なぜそうなのか?」を考え、その理由をもとに、連想するとこの「不合理」な内容を見つけやすい。

ちょっと自分用のメモ書きになっていますが、非常に骨太な内容の本です。比喩も分かりやすく、理解を助けてくれます。秋の夜長にじっくり読むことをオススメします^^

[ 2018-11-27 ]

読みごたえがありましたが、非常に面白くスラスラ読み切れました。

事業戦略策定と聞くと、MBAやコンサルが使うフレームワークや堅苦しいワードで難しく捉えられがちですが、手触り感のある言葉で分かり易く、本の題名通りストーリー立てて説明してありスッと腹に落ちました。

著者の楠木さんが敢えて長く書かれているのに短く要約するのは気が引けますが、端的に纏めると、「事業戦略であろうが起承転結が大事。起はConcept(コンセプト)。承はComponents(構成要素)。転はCritical Core(クリティカル・コア)。結がCompetitive Advantage(競争優位)でそれらの要素をConsistency(一貫性をもって)繋いでいく(戦略策定の5C)。その一連の戦略ストーリーそのものが競合他社との競争力の源泉となる。5Cの中でもクリティカル・コアが重要で一見非合理に見える打ち手が全体の文脈の中で合理的に働く様なキラーパスとなる策を講じられれば、競合他社にとって模倣の動機はなくなり、むしろ意識的な回避を誘発し、更に強力な競争優位となる」という事と解釈しました。

纏めるのが下手くそですが、上記内容が具体的な企業(スターバックス・サウスウェスト航空・マブチモーターやガリバーインターナショナル等)の戦略ストーリーを交えながら分かり易く説明されてます。

間違いなく良書。おすすめです。

[ 2012-07-08 ]

読書家の人が結構読んでいる本。

戦略は「分析」ではなく「ストーリー」だと言っている。

大企業に対して年100件の受注を取るために、
要望の高い機能を追加するのではなく、
読んだ本を捨てられない人のためのインフラとして、
買取専門の中古本取扱店を作ろうとか(ブックオフの話)。

色々、たくさんヒントもあっていい本だと思うし、
世の中に何かを提案したい人は、読むべき本だと思う。

ただ、この人が言っているストーリーのようなことは、
企業がサービスを作るときには考えていることだと思う。
問題は、それが明確になっていなかったり、
サービスが大きくなっていくにつれて、
ぼやけてしまったり、ぶれたりすることだと思う。

最初に考えたストーリーを、どうやって実現していくのかが、
難しいのだろうなと思った。

ちなみに、この後に読んだリーン・スタートアップに、
その答えらしきものが載っていた気がする。

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『ストーリーとしての競争戦略』への批判について思うことby筆者
http://diamond.jp/articles/-/14387
他の人の感想
http://ameblo.jp/tommy-sore/entry-11228684773.html
http://d.hatena.ne.jp/ubukatamasaya/20110320/1300620599

[ 2012-04-14 ]

すごく腑に落ちる経営戦略の本のひとつ。

良い戦略には面白いストーリーがある。

それが本書の考え方である。
経営戦略本でフレームワークやツールなどの点を意識するのではなく、シンセシスという考え方として、論理や流れ、関係を重視する。
いわば、サッカーの流れ。
パスで結んで、ゴールをする。

点だけを意識してるだけでは企業の競争優位は得られないということ。

本書の流れは、ポーターのポジショニングビューの観点とバーニー他のリソースベーストビューの観点を兼ね揃えた考え方で論じられている。
そこから企業の持続的競争優位を導くための総合的な流れ、「ストーリー」について成功した企業の例を用いながら語られるわけだ。
決して、書いてある企業のストーリーは新しくない。よく経営戦略の本でも登場するケースがほとんどで新鮮なものではない。
ただ、話の中に納得する視点がこの本には盛り込まれている。そう、腑に落ちる。
それがストーリーというもの。思わず、感心する、そんなストーリーの数々。

話的に非常に日本的な考え方でもあり、現在の製品マーケティングのひとつである感情を訴えるナラティブ的な側面を要している。非常に面白い議論と流れになっていて、読み物としても面白いのが本書の特徴である。

経営戦略系の本、特にフレームワークやツールに頼る(点を活かすためにも必要であるが)ものが多い中、この本で総合的な面を生かす必要があると再認識させられる。

沼上教授の著書を読むとより一層深めることができると思う本である。

戦略本の中で、非常にオススメ!

[ 2012-05-01 ]

長い本だけど、面白くてぐんぐん読めた。戦略を語る際に、本来は面白いストーリーとして動画的に語られるべきもののはずなのに、ただの無味乾燥な静止画の羅列になってしまっているのではという問題意識により書かれた本。勉強になった。

[ 2010-07-09 ]

学者の書いた本はどこか上から目線?な感じがすることがあって
だったら実際に自分で新産業興してみたら?みたいなときがあるんだけど、
この本はそういうところがない。

謙虚で誠実で意欲的。

素敵な先生なんだろうなぁ~、授業受けてみたい☆

[ 2012-06-12 ]

ビジネス・サービスを展開するときにどのようなストーリーがあるのか、必要なのか?ということを、トヨタ、サウスウエスト、アマゾン、スターバックス、ガリバー、馬渕モーター、様々な企業の事例を挙げながらトクトクと説いている。

上記の企業は成功しているので、それら固有のストーリーがあったから成功したというものではなく、成功している企業には何かしらの一見非合理だが全体的に見るとは非常に優れた戦略・ストーリーがあるということ。

サービスを展開するときに、どの分野で戦い、どのように自社の強みを育てていくかということが大切。そんなことも書かれておりますな。

500ページというボリューミーな内容なので非常に骨だが、読んで損は無い本。
何度も読み返し、戦略ストーリーを頭にしみこませながら、色々考えていく必要がありますな。

久々の良本ですわ。

[ 2014-03-21 ]

事業戦略についての書籍。(全社戦略ではない。)
事例が豊富に紹介されているため、500Pという厚いない様になっている。
以下は個人的なメモ。

法則はないが論理はある。法則は必ず成り立つもの。ただ、経営戦略は2割は論理で八割は非論理だから。

・戦略の本質は差別化と文脈依存
この本で言うストーリーとは、個々の要素を結びつけ、戦略を説明すること。また戦略の流れを指す。

アクションリストの列挙ではダメで、それを繋げなければならない。
戦略に法則はあり得ない。差別化も他社がいて成り立つ、それは文脈依存だから。
フレームワークのみの戦略、ベストプラクティスも文脈依存。時代や環境も文脈と言える。

・システム的な差別化は模倣困難
なぜ?だけでなく、いつ?どこで?を含めるのもストーリーを考える上で重要。
欧米組織は機能分化で、日本組織は価値分化。外部組織に提供する価値に重きを置く。

・競争戦略(特定事業)と全社戦略
競争戦略のポイントは、対象範囲、目的、利益の源泉
この本は競争戦略が対象。競争戦略で重要な指標は「長期に渡って持続可能な利益」。シェアだけ見ても利益が出ていなければ意味がない。

利益の伸び代はどこの業界に身を置くかで決まる。
業界評価はファイブフォース分析。
競合、参入障壁、代替品、供給者と買い手

・差別化を行わなければ完全競争に陥り、利益は出ない。
差別化には程度の違いと種類の違いがある。

一つはStrategic Positioning つまり、選択と集中。程度の追求はOperational Effectiveness と呼ばれ、模倣容易
ポーターの戦略論は、一貫してポジショニングの考え方が根底にある。SPがあってのOE。

もう一つはOrganizational Capability
組織内で差別化した能力を持つということ。 Resourced Based Viewの理論が該当。
数多くある資源の中でFirm specificity なものが該当。そして模倣困難性の高いものでなければならない。それは結局、組織のルーティンである。例えばセブンイレブンの仮説検証型発注。

模倣困難である理由は行為と利益の因果関係が不明であること、経路依存性(Path dependency)、つまり歴史的に構築されたもの、OCそのものが進化するということ。
SP/OCのマトリックスを。時間軸も取り入れよう。初めはSP、時間をかけてOCを。

・戦略ストーリーの5C
Competitive Advantage
Concept
Components
Critical Core
Consistency

利益の決め手は価値が大きいこと、コストが少ないこと、ニッチであること。ニッチは成長を求めてはいけない。何故なら成長市場になると他社が参入してくるから。

ストーリーの一貫性の中には強さ、太さ、長さ、robustness, scope, expand ability

コンセプトは誰に、何を、何で、どのようにして、の順
誰に好かれるか、嫌われるかを明確に

・クリティカルコアの条件
他の様々な構成要素と同時に多くの繋がりを持っている。それは構成要素のもととなる要素。
一見して非合理に見える。それは他社が真似しようと思わないから。部分的に非合理で、全体的に合理的であれば良い。

・どうして模倣されても競争優位は続くか?
模倣すれば不合理状態に落ち入り、より優位の状態が強化される仕組みになっている。これら合理的な戦略ではなく、一見不合理な戦略のためである。また、戦略の一部だけを模倣しても、その他のパスで繋がっている要因を同時に満たさなければ、一部だけ肥大化してうまくいかなくなる。

[ 2015-08-08 ]

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[ 2010-09-20 ]

「優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いストーリーだ」というだけあり、ストーリー性のある企業戦略の実例をいくつも挙げて、本文ちょうど500ページというやや長めで冗漫に感じるところもあるが、楽しめる内容になっている。冗漫に感じるのは「ですます調」であることにも一因があるのかもしれない。生硬であることを避ける戦略的な文体選択であるはずだが、個人的には「である調」で引っ張る方が好み。

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ひとまず著者は静的な戦略分析を否定する。何かを否定するのは別の何かを主張するストーリー作りには欠かせないところ。

「テンプレートの戦略論は戦略の本質にことごとく逆行しています。シンセシスであるはずの戦略立案が、テンプレートのマス目を埋めていくというアナリシスに変容します」(P.32)とし、「情報の豊かさは注意の貧困をもたらす」(P.46)と、ありがちな企業戦略策定のプロセスを否定する。

競争戦略とは「違い」を作ることとし、外部の業界構造とともに違いを生むための内的要素であるSP(Strategic Positioning)とOC (Organizational Capability)の両軸に注目する必要があると指摘する。戦略論で言うとSPがポーターに代表されるポジショニング論でOCがリソースベースビュー(RBV)の見方に相当する。SPでは何を選択するのか、OCではいかに模倣困難性(VRIOのI)を維持するのかが決め手としている。

ここまでで留まるのが従来の戦略論であり、著者はここから業界構造、SP、OCをストーリーで繋げるというオリジナルの主張である動的な戦略策定の重要性を説いている。更に最後に、成功した戦略=ストーリーには戦略をゴールに結び付ける最後のキラーパス=クリティカルコアがあると主張する。

「クリティカルコア」を持つ戦略ストーリーの成功事例として、マブチ、サウスウエスト、スターバックス、ベネッセ、アマゾン、デル、ブックオフ、ホットペッパー、ガリバー、アスクル、といった戦略論ではお手本と言える企業が並ぶ。こういった成功例を著者の戦略ストーリー論に沿って読んでいくのは楽しいが、後付け感もあり実用性があるかどうかは判断が難しいところ。

著者は戦略ストーリーのポイントを、競争優位(Competitive Advantage)、違いを生む要素 (Component)、一貫性 (Consistency)、コンセプト (Concept)、クリティカルコア (Critical Core)という5つのCとしてまとめている。この辺りのまとめ方が戦略論として流行してくれるかどうかのポイントであるのだが、思い入れは感じるが、それほど"うまい"整理には感じないのはやや残念か。

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分量は多いが読み物としては楽しめる、戦略論としての実用性は留保が付く、というのが個人的評価。ただ戦略を成功に繋げるには従業員を含めたステークホルダーを納得して一つの方向に向かせることが必要であるため、よくできた太く長いストーリーを策定することは必須であるのかもしれない。

[ 2011-04-02 ]

無意味と嘘の間に位置するのが論理

「違いをつくって、つなげる」一言で言うと、これが戦略の本質

戦略は、因果関係のシンセシスであり、それは「特定の文脈に埋め込まれた特殊解」という本質を持っている。優れた戦略立案の「普遍の法則」がありえないのは、戦略がどこまでいっても特定の文脈に依存したシンセシスだから

戦略とは、持続的な利益を生み出すための基本方策

競争戦略は2通り いかに競争圧力を回避するかが本質

SP(Strategic Planning) ポジショニング戦略 アウトサイドインの発想 他社と違ったことをする=何をしないか、レシピ

OC(Organization Capability) 組織能力 他社と違ったものを持つ、競争に勝つために独自の強みを持つ その会社固有のやり方 インサイドアウトの発想、厨房・包丁の研ぎ味、

SP-OCマトリックス

競争構造
  SP 競争優位    持続的な利益
  OC

戦略ストーリーの5C
①競争優位 ストーリーの「結」 利益創出の最終的な結論
②コンセプト ストーリーの「起」 本質的な顧客価値の定義
③構成要素 ストーリーの「承」 競合他社との違い、 SPもしくはOC
④クリティカル・コア ストーリーの「転」 独自性と一貫性の源泉となる中核的な構成要素
⑤一貫性 ストーリーの評価基準 構成要素をつなぐ因果論理

根本的な利益の定義
WTP-C=P
WTP(Willingness to pay):顧客が支払いたいと思う水準
C:コスト
P:利益

ストーリー構想の第一歩としてどちらにシュートの軸足を置くかを決める
①WTP優位の戦略
②コスト優位の戦略
③ニッチ特化による無競争 ex. フェラーリ

パスを出す
他社との違い=ストーリーの構成要素

パスをつなげる
ストーリーの一貫性 ストーリーの強さ、ストーリーの太さ、ストーリーの長さ

数多くの因果論理が着実に積み重なって戦略ストーリーの一貫性が出来上がる。ストーリーの一貫性の正体は、「何を」「いつ」「どのように」やるのかということよりも、「なぜ」打ち手が縦横につながるのかという論理にある

静止画を動画にするのは論理

業界の競争構造(When、Where)\
           SP(What)\戦略ストーリー → 競争優位 → 持続的な利益
           OC(How)/

Ⅱコンセプト
コンセプトとは、その製品(サービス)の「本質的な顧客価値の定義」=「本当のところ、誰に何を売っているのか」
→見たままではない。PCを売っているのではない、◯◯を売っている

コンセプトは顧客に対する提供価値の本質を一言で凝縮的に表現した言葉。それを耳にすると、我々は本当のところ誰に何を売っているのか、どのような顧客がなぜどういうふうに喜ぶのか、要するに我々は何のために事業をしているのか、こうしたイメージが鮮明に浮かび上がってくる言葉でなくてはならない

優れたコンセプトを構想するためには、常に「誰に」と「何を」の組み合わせを考えることが大切。「誰に」と「何を」を表裏一体で考えることによって「なぜ」が初めて姿を現す
「誰に」「何を」だけでは静止画になってしまう。「なぜ」についての因果論理は「動き」の中にしかない
ex. 「明日来る」の価値 アスクル

誰に嫌われるか ex. スターバックス
誰からも愛されようと思うと、ストーリーに無理が生じて、筋の良い因果論理が損なわれ、一貫性が失われる。それを聞いた途端に「えっ?そんなの僕はいやだね..」と言いそうな人々がはっきりと思い浮かぶような言葉の方が、コンセプトとしてはむしろ筋がいいといえる

あからさまに肯定的な形容詞をなるべく使わずにコンセプトを表現することが大切。顧客価値を定義すると、どうしても「最高の品質」とか「顧客満足の追求」とか、それ自体で肯定的な意味合いを持つ形容詞を使いたくなる。しかし、そういってしまうと、誰に嫌われるかがはっきりしなくなる。「最高の品質」はそれ自体であからさまに「良いこと」なので、よっぽどのひねくれものでない限り、誰にとっても好ましいこと。ということは、本当のところ誰が喜ぶかがぼやけてしまう。しかも、肯定的な形容詞でコンセプトを片付けてしまうと、そのとたんに思考停止に陥りがち。結果的に品質が最高になったり、サービスがきめ細かくなったりするのは、もちろん良いこと。しかし、ストーリーを語り起こす起点にいきなり肯定的な形容詞が出て来てしまうと、それに続くストーリーが「よし、頑張ろう..」という短い話で終わってしまう。サウスウェストの「空飛ぶバス」にしてもスターバックスの「第3の場所」にしても、肯定的な形容詞はどこにも見当たらない。だからこそ、面白いストーリーの発火点になった。コンセプトはできるだけ価値中立的な言葉で表現するべき

人間の本性を見つめる

人間の本性は変わらない

筋の良いコンセプトを構想するための3条

③コンセプトは人間の本性を捉えるものでなくてはならない
なんとなく耳障りの良い「良いこと」を羅列するだけではユニークなコンセプトにはならない。人間の本性とは、人はなぜ喜び、楽しみ、面白がり、嫌がり、悲しみ、怒るのか、何を欲し、何を避け、何を必要とし、何を必要としないのか、ということ
ex. スターバックスの「Third Place」、サウスウェスト航空の「空飛ぶバス」

コンセプトは、自分の頭でじっくりと考えるしかない

ごく日常の生活や仕事の中で、嬉しかったこと、面白いと思ったこと、不便を感じたこと、頭にきたこと、疑問に思ったこと、そうしたちょっとした引っかかりをやり過ごさず、その背後にある「なぜ」を考えることを習慣にする。回り道のように見えて、これがコンセプトを構想するために最上にして最短の道

Ⅳクリティカル・コア
戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素
クリティカル・コアの条件
①他のさまざまな要素と同時に多くのつながりを持っている
②一見して不合理に見える

戦略ストーリーの骨法10か条
①エンディングから考える
エンディングを固めるためには、実現するべき「競争優位」と「コンセプト」の2つをはっきりとイメージする
目標=長期利益 手段=競争優位 目的=コンセプト
目標は、長期利益だが、目的がないがしろにされて目標だけが前面に出て来てしまうと、戦略が一方的に到達目標を示すだけで、無理強いの手段になりかねない。実現しようとする顧客価値がコンセプトに凝縮され、それが組織の人々の共通の目的になっていなければストーリーは動かない。
ストーリーの中で登場人物を自然と動かすためには、本当のところ「何を」提供するのか、それを「誰が」「なぜ」喜ぶのかを突き詰めなければならない。コンセプトが「誰に」「何を」「なぜ」の3つにこだわったものになっていることが大切。

②「普通の人々」の本性を直視する
「誰に嫌われるか」という視点が大切
できるだけ価値中立的な言葉を使う

③悲観主義で論理を詰める

④物事が起こる順序にこだわる
因果論理の組み立てに不可欠な条件は、共変関係だけでなく、時間的先行性があること

⑤過去から未来を構想する

⑥失敗を避けようとしない

⑦「賢者の盲点」を衝く
ベストプラクティスの戦略論は「あからさまによいこと」の集大成
賢者の盲点を衝くためには、その業界の内外で広く共有されている「信念」なり「常識」を疑ってみるという姿勢が大切

⑧競合他社に対してオープンに構える

⑨抽象化で本質を掴む

⑩思わず人に話したくなる話をする
ビジネスも総力戦。「何を」「どのように」も大切だけど、それ以前に「なぜ」について全員の深い理解がなくては実行にかかわる人々のモチベーションは維持できない。

思わず人に伝えたくなる話。これが優れたストーリー


[ 2014-01-04 ]

およそ1年前に、実施中のプロジェクトのヒントを求めて読んだ本。
300ページ以上、しかも小さい文字で図表なしなので、非常に取っ付きにくいのだが、読み始めたら面白くてあっという間に読んでしまった。
数年前にベストセラーになったのも納得。

古典的な戦略論を学ぶこともできる上、著者の主張であるストーリーとしての競争戦略がどういうことであるか、事例を交えた紹介がある
著書自身が自嘲気味に述べているが、様々な企業のとった戦略を事後に解説するのは易しく、実際に決めていくことは難しい。

最初から意図した通りにうまくいった戦略は少なく、実行する中で別途繰り出していく創発戦略が必要という点は同意。このあたりはリーンスタートアップやグロースハックとも通ずる点がある。
世界のマブチモーターも、標準化をせざるを得ない状況に追い込まれたからこそ、現在の状況に至っているのは興味深い。(逆に、そこまで苦境に追い込まれていないと標準化は上手く進まないとも言えるかも)

コンセプトと、普通はないキラーパス。
今後もこれらを意識してみよう。

[ 2019-06-30 ]

評判になっているし、著者の別の書籍から入ったので大きな期待をして読んだが、途中だれてしまって読みきるのが大変だった。長い、くどい。著者の思考に染めたいという意図を感じてしらけてしまった。コンパクトにまとめてあれば内容的には星5つ。

[ 2019-09-08 ]

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[ 2019-05-06 ]

読むのは2回目ですが、業務に関係するのでGW中にあらためて。前半は主に抽象論、後半は事例を用いた具体論。やっぱり前回同様、後半は少し事例に飽きて読み飛ばしてしまったのが反省点ですが、メモしたことは役立ちそうなので、実務に活用して考えていきたいと思います。

[ 2019-06-08 ]

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[ 2019-01-06 ]

すぐれた戦略は「ストーリー」になっている。
それが著者の伝えたいことです。

ここでいう戦略とは、特定の事業領域における競争戦略のこと。
会社全体を経営するための事業戦略ではない。
ライバルに差をつけ、持続的な利益創出を如何にして実現するか。

戦略とは、マーケティング・ツールやフレームワークではない。
目標数値でもない。
組織体制を組み替えることでもない。
そのような静止画的なものではなく、論理と因果関係でつながった「動画」である。

練り上げられたストーリーは例外なく、聞いていて面白い。
語っている本人も楽しそうに話す。
事業を推進するメンバー全員が共有し、同じ方向を目指して進むことができる。

すぐれたストーリーの起点になるのは「コンセプト」である。
本当のところ「誰に」「何を」提供しているのか。
ブックオフは「捨てない人のためのインフラ」を、スターバックスは「第三の場所」を、サウスウエスト航空は「空飛ぶバス」を提供し、アスクルは中小企業の事務職の女性の悩みを解決してあげている。
いつでも立ち返ることのできるコンセプトがはっきりしているからこそ、キレのあるストーリーを構築することができる。

そして、すぐれたストーリーには例外なく「キラーパス」が仕込まれている。
ガリバーの「買取専門/本部一括査定」、マブチモーターの「標準化」、スターバックスの「店舗直営」、サウスウエスト航空の「ハブ空港を使わない」、Amazonの「物流センターへの投資」、デルの「自社工場での組み立て」、アスクルの「既存文具店の代理店化」…
いずれも業界の「常識」に反する、一見すると不合理な要素である。
が、部分では不合理であっても、ストーリー全体の中で他の要素と組み合わされることで合理的なものとなる。
部分だけみると不合理であるがゆえに競合他社は真似することを躊躇う。
「キラーパス」を避けて他の部分を場あたり的に真似しようとして、競合他社は「自滅」に陥る。
それゆえ持続的な競争優位が実現できる。

…と、ここまでこの本の要旨をすらすらと書くことができました。
というのは、この本自体がすぐれた「ストーリー」になっている証左だと思います。
特に、わかりやすくて面白いストーリーは共有しやすいので組織力を高める、という点にはたいへん感銘を受けました。

500ページの大著ですが、とにかく読み物として面白い。
よいストーリーは「長い話」になる。
だからこそ、この本も「長い話」なのだ、と著者は最初に断り書きをしています。

ただし、この本を読んだからといって、すぐに簡単にすぐれたストーリーを発想できるようになるわけでは勿論ない。
この本に紹介されている、上に挙げた事例は世界/日本で有数の「ベスト・ストーリー」ばかり。
ベストプラクティスに場あたり的に喰いついても成功しない、というこの本の教えからすれば自明なことなのですが。

[ 2011-06-02 ]

【きっかけ】
「2010年のベストビジネス書 大賞」受賞

【感想】
500ページの大著。読むのも大変だが、翻訳物と違いわかりやすい日本語。
今年のNO.1 5☆  

【要約】
「戦略」には、「ポジショニング(SP)」と「組織能力(OC)」がある。
SP(Strategic Positioning)とOC(Organizational Capability)で、戦略ストーリーを作り、 競争優位で持続的な利益を得る。

コンビニ業界では、同じSPなのに、7&11が強いのは「組織能力」にある。
トヨタが他社と違うポジショニングをしておらず、他社もトヨタを研究をしているにもかかわらず、その強みを手に入れられないのは、「組織能力」がルーティンに組み込まれているため、簡単に真似できないから。

例えば、スタバにとっては一見非合理な「直営方式」がストーリーの中核にある。
競合他社がスタバの雰囲気や立地、メニューを真似ることはあっても、よりによって積極的に直営方式を真似ることはない(ほとんどがフランチャイズ方式)、 こうした「真似しようと思わない」ポイントこそが、「競争優位の持続性」をもたらす。この直営方式が「キラーパス」となる。

ガリバーの「買取専門」部分を真似るところはあっても、小売から手をひくところは中古車業界では他にはない。

【ポイント】
13/戦略とは:「違いをつくって、つなげる」
  「つながり」とは:二つ以上の構成要素の間の因果論理
14/戦略は、サイエンスというよりも、アートに近い
20/ストーリーとしての競争戦略は、個別の要素について意思決定しアクションをとるだけでなく、 要素間にどのような「因果関係」や「相互作用」があるかを重視する視点。
21/「打ち手」という「静止画」でなく、動画レベルで他社との違いを作ろうとする。
  個別の違いが因果論理で縦横につながったとき、戦略は動画になる。
  戦略ストーリーが問題にするのは、「why」
27/従来の静止画的な戦略ではない。「○○」で説明できないもの。
  ?「アクションリスト」、?「法則」(法則に従うということは、他社と同じ動きに乗る)
  ?「テンプレート」(SWOT分析で、自社の「強み」と「弱み」の間の因果論理がみえない)
  ?「ベストプラクティス」(「違いを作る」「シンセシス」という戦略の本質に反する)
41/「ビジネスモデルの戦略論」→構成要素の空間的配置形態に焦点(アマゾンの例)
  「ストーリーの戦略論」→打ち手の時間的展開に注目
  「こうするとこうなる。そうなれば、これが可能になる。
48/「戦略ストーリーを作る」とは
  現在地や目的地や地図情報を書いた地図に、自分達の進むべき道筋をつけること。
  ストーリーという道筋を組織全員が共有し、道筋のついた地図をポケットに入れて、
  それを見ながら進む。これが「戦略を実行する組織」のイメージ
50/戦略ストーリーは、前提条件を入力すれば、正解がでる環境決定的なものではなく、
  「極めて主体的な意思を問うもの」
54/まだ誰も見たことのないもの見せてくれる。それがすぐれた戦略。戦略で大事なのは「見える化」
ではなく、「話せる化」である。戦略をストーリーとして物語る。ここにリーダの役割がある。
67/競争戦略と会社戦略 →企業全体ではなく、特定の事業を対象にした事業戦略
71/競争戦略で一番重要なのは、「長期にわたって持続可能な利益」
85/第一の利益の源泉は「業界の競争構造」→松井選手の高額所得は、「野球界」だったからが正解。 「どうやって戦うか」よりも、「どこで戦うか」を重視。
89/マイケルポーターの「ファイブ・フォース」
 ?対抗度、?新規参入の脅威、?代替品の脅威、?供給業者の交渉力、?買い手の交渉力
95/製薬業界は、すべてで儲かり易い構造の業界(南国) ←北極は、PC業界。
97/第二の利益の源泉は「戦略」
 「業界の競争構造」は環境要因で簡単に変えられない、だから第二の源泉の「戦略」が必要になる。
101/競争がある中で、いかにして他社よりも優れた収益を持続的に達成するための、基本的な手立
てが競争戦略である。
102/「何年後に○○確保!!」は、戦略ではなく「目標」。
  「○○のチーム、組織体制でいく!!」 
  目標に対する部隊編成は重要だが、目的地までの「道筋」が「戦略」
105/「バズワード」(流行の決まり文句)「ニューエコノミー」「メガコンペ」
109/競争というのは、「放っておいたら儲けが出ない状態」のこと。
だから、「他社との違いを創る」こと。
  競争戦略は個々の企業の間にある差異にこだわる。
競争とは企業間の「違い」をなくす方向に働く圧力のこと。
113/SPとOC: 「ポジショニング」と「組織能力」レストランのシェフのレシピと厨房の中に注目
116/戦略はSPの選択にかかっており、OE(程度問題の違い)の追及は戦略ではない。
  OEは賞味期間が短く、はっきりした違いをつくれずに消耗するだけ(バッテリーの寿命競争) 
  SPがはっきりしていないと企業はベターにする努力に拡散してしまう。
118/明確なSPの違いがなかったことが、日本の総合家電メーカのPC事業の衰退原因。
  そもそも「総合」ということば自体がSPの欠如を露呈している。
123/明確なポジショニングの構築には、「何をやるか」よりも「何をやらないか」を決める。
  SPの戦略論を支えているのは「トレードオフ」。「あちら立てればこちらが立たぬ」の論理。
125/「組織能力」:SPが「他社と違ったことをする」に対して、「他社と違ったものをもつ」
厨房の中、素材や料理人の腕前の違い
126/「組織特殊性」とは、「他者が簡単にまねできない(しようとしてもコストがかかる)、市場で
も容易に買えない物」
   OCの鍵は「模倣の難しさ」 ←SPは「トレードオフの強調」
128/他社がまねできない経営資源とは、組織に定着している「ルーティーン」「物事のやり方」
138/SPの戦略の本質は、「いかに競争圧力を回避するか」独自のうまい位置取りで正面からの殴り
合いをさける。
  「無競争の戦略」
  OCの戦略は、競争の圧力を受け入れそれに対抗するために、他社がまねできない強力なパンチを磨く
228/ストーリーの戦略論は、個別の打ち手でいきなり勝負するのではなく、因果論理でつながった
打ち手の 「あわせ技」を重視する。
271/戦略の本質が因果論理のシンセシスであるからこそ、「コンセプト」は扇の要
  ベネッセ:「人を軸にしたコミュニティの継続的提供」
  スターバックス:「第三の場所」  サウスウェスト航空:「空とぶバス」
274/誰に嫌われるか:スターバックスはあえて、忙しい人には嫌われようとしている
278/誰かにきちんと嫌われるためには、肯定的な形容詞を使わない「最高品質の○○」とか 
309/スターバックスのキラーパス(クリティカル・コア)は、直営方式。
  直営方式をコントロールしないと第三の場所のコンセプトにあわなくなる。
店の雰囲気・スタッフなどプレミアム立地とクラスタリングは、直営でないとできない。
316/クリティカル・コアの第二の条件は、「一見して非合理」
332/デルの戦略のキラーパスは「自社工場での生産」
346/戦略が合理的な要素ばかりでできていると、だれもが同じ事を考えるので、独走できない。
  「バカな」と思わせる非合理の要素がありながらも、成功してみると人々が「なるほど」と
うなずく。これが優れた戦略の要諦だ。(吉原英樹)
350/「先見の明」の論理は、外部環境の変化の先取りを前提にしている。
  クリティカル・コアの論理が「先見の明」と大きく異なるのは、外部環境の変化に依存しないと
ころ。
370/優れた戦略ストーリーの競争優位の本質は交互効果にあるので、一見してすぐにわかる派手な
構成要素は含まれない。
  そのため競争相手はその優位に気づかず見過ごしているが、交互効果がフル回転しだすと高いパ
フォーマンスに注目を集める。
371/オリジナルのストーリーにキラーパスが効いていると、競合企業にはキラーパスは非合理的で
迂遠で、バかなことに映る。
  合理的な他社は「やるべきではない」とキラーパスには手を出さない。
  戦略ストーリーを真似しようとしても、キラーパスの部分は意識的に忌避してしまう。
379/キラーパスの「ちょっとした創造性」は、その業界で共有されている通念や常識を疑うことか
ら生まれる。
  部分の非合理を全体の合理性に転化するようなストーリーの構想です。
404/ガリバーの例でのまとめ
  戦略ストーリーの評価基準はストーリーの一貫性にある。
  一貫性の次元としては、ストーリーの「強さ」「太さ」「長さ」の三つがある。
  強くで太くて長い話であるほど「優れたストーリー」だといえる。
  ストーリーが「強い」→因果理論の蓋然性が高い 
←楽観的な期待によらなくてもよい
  ストーリーの「太さ」→構成要素のつながりの数が多い 
←いくつもの打ち手が同時に可能になる。
  ストーリーの「長さ」→時間軸でのストーリーの拡張性や発展性が高い 
               ←やっているうちに徐々に効いてくる
407/「合理的な戦略」で先行できるとは:市場変化など外的機会が生じたときは、利益機会の獲得
は単純な「更地の奪い合い」になる。しかも合理的な戦略で先行優位を獲得できるかも知れな
い。 しかし、通常は外的機会はない。
ガリバーはなぜ真似されなかったか? ←消費者への小売をせずにオークションのみで販売す
ることは、今までの常識では「非合理」だったから。
417/☆外的な機会に飛びつくだけの「外向き」の成長戦略は、成功しない。
  「これからの」外的機会よりも、「これまで」の自社の戦略ストーリーと成長戦略とのフィット
をよく考えろ。
423/「一見して非合理」なことを決断した、キラーパスを出す勇気の源はなにか?
   ←戦略ストーリーに対する「論理的な確信」しかない。 ←「なぜ」を突き詰める  
  
  

◆目次◆

第1章 戦略は「ストーリー」
第2章 競争戦略の基本論理
第3章 静止画から動画へ
第4章 始まりはコンセプト
第5章 「キラーパス」を組み込む
第6章 戦略ストーリーを読解する
第7章 戦略ストーリーの「骨法一〇カ条」

[ 2018-12-20 ]

Vol.72
戦略ストーリーのキラーパスを読み解く!優れた戦略の条件とは?
http://www.shirayu.com/letter/2010/000139.html

Vol.203 「スキル」と「センス」はどっちが大事!?あの大ベストセラー著者の待望の新刊。
サブ本として紹介http://www.shirayu.com/letter/2013/000410.html

[ 2018-12-30 ]

戦略は話の面白さが大事という考え。様々な例が出てくるので読み物として面白い。
気になった点
・本来は面白いストーリーであるはずの戦略が、このところ無味乾燥な「アクションリスト」「テンプレート」「ベストプラクティス」「ワンフレーズ」という静止画の羅列になってしまっているのではないか。面白く生き生きとした動画という戦略論の本来の姿を取り戻したい。
・戦略の良しあしはストーリーの良さ、話の面白さである。
・クリティカルパス・一見して不合理な事がストーリー全体として合理的

[ 2018-11-04 ]

・数字よりも、人間の本性を捉えたコンセプトを起点とした筋の良いストーリーで、戦略の実行にかかわる人々を鼓舞する
・「天国に行くための最良の方法は、地獄に行く道を熟知することでる」マキャベリ
・SP(Strategic Positioning)戦略の要点は、競争上必要となるトレードオフを行うこと。「何をやらないか」という選択が大切となる
・SPは「いかに競争圧力を回避するか」という戦略。OC(Organizational Capability)は競争圧力を受け入れ、それに対抗しようという戦略
・SPよりもOCが持続的な競争優位の源泉として重要。経営者によるビッグ・ディシジョン(SP)よりも日常繰り返される小さな決定や行動が、積もり積もって「弾み車」の勢いとなる
・その言葉を聞いたときに、ターゲット顧客を主人公にした動画のシーンが見えてくるようなコンセプトでなければ、ストーリーの発火点にはならない
・八方美人に陥らず、誰かにきちんと嫌われるコンセプトをつくる。「最高の品質」とか「顧客満足の追及」のように万人受けする形容詞を使ったらターゲットがぼやける。スターバックスの「第三の場所」、アスクル「久美子さんの救済」のように価値中立的な言葉で表現する
・人間の本性を捉えた骨太のコンセプトをつくるためには、その製品やサービスを本当に必要とするのは誰か、どのように利用し、なぜ喜び、なぜ満足を感じるのか、こうした顧客価値の細部についてのリアリティを突き詰めることが大切
・「これから」と「これまで」のフィットをよく考える。従来の自社の戦略ストーリーの延長線上に自然とつながる構想であることが重要
・戦略ストーリーを構想する経営者は、自らのストーリーに論理的な確信を持てるまで、「なぜ」を突き詰めるべき
・まずエンディングから考える。実現するべき「競争優位」と「コンセプト」の二つをはっきりとイメージしなければならない
・シナジーという美辞麗句だけでストーリーを走らせてしまうのは、「どうにかなるさ」と言っているのと同じ。「どうにななるさ」では「どうのみならない」
・一見して非合理に見えるキラーパスが含まれていることが、競合の模倣を許さない競争優位に導く
・大切なことは、失敗を避けることではなく、「早く」「小さく」「はっきりと」失敗すること
・他社のストーリーを読解するときには抽象化する。抽象化すれば、汎用的な知見を手に入れる可能性が高まる
・ヒト、モノ、カネの制約に苦しんでいる会社であれば、「どうにかなるさ」とは言っていられない。あらゆる戦略は利用可能な資源の制約を前提としている
・優れた戦略ストーリーの根底には、自分以外の誰かを喜ばせたい、人々の問題を解決したい、人々の役に立ちたいという「切実なもの」が流れている

[ 2018-11-05 ]

こなれた語り口の戦略論。部分部分はうなずける話がいっぱいでスイスイ読むのだが、全体を振り返ると、結局のところどんな「ストーリー」であったのだか戸惑う。経営論や戦略論自体があまり性に合わないせい?

既存の戦略論を批判するのはわりとたやすい。バズワードを適当につなぎ合わせただけのものが雑誌やwebにゴロゴロしているし、自分の会社の経営計画も戦略と言うよりは気合と希望的観測と言い訳とアリバイのミックスだ。しかし、逆に筋のよい戦略を語るのはすごく難しい。まだ個別の戦略を後知恵で解説することはできよう。そこからエッセンスを抽象してきて説得力のあるメッセージにするのはすごく難しいのだと思う。

個別のケースについては面白く読めた。あとは一般化のところがまだまだ腹に落ちない。

・サウスウエストやガリバーは、業界全体がある一方向に傾斜している時に逆張りしてニッチを作り出す感じ。

・業界の「常識」に埋もれないためにはロジックが大事と。

・アマゾンやマブチはリスクをとりきった度胸に感心する。

・SP(戦略的ポジショニング) 対 OC(組織能力)

・ガリバーは近年、小売率が少し高まっている。展示場も始めるようだし方向転換中か。SPで優位を作って、OCに移行していくように見える。

・静止画の戦略ではなく物事の順序、時間軸が大事というのはすこし新鮮に聞こえた。

・ところで経営学者の「コンセプト」ってナンだろう?

・こまかい話だが松井の例えはあんまり適切でないように思える。

[ 2018-11-18 ]

マイミクさんからお借りして読んだ一冊。

単行本で500ページというかなりのボリューム
だったが、流れよく、ごつごつした論理展開を押す
ようなところもなく、すんなり読めた。
事例が豊富で、ひとつひとつを丁寧に分析して
いるところも好感度高。

「優れた戦略とは、思わず人に話したくなるような
面白いストーリーだ」というのが、本書で述べて
いる肝の部分。

物事を理解しようと思うときに、その根底に流れる
ストーリーごと頭に入れる、あるいは自分なりに
ストーリーを考えて(あるいは創造して)しまうと
理解が早くなる。これは、普段いろいろなところで
経験していること。

考えてみれば、企業の戦略であっても同じことが
言えるはず。異論があることは分かるが、ワタシは
この著者の考えには共鳴できた。

翻ってワタシの周りで常に語られている「戦略」を
思うと、これはまさに本書の中で「戦略ではない」
と断じられている悪例そのもの。
ちょっと胸が苦しくなったが、むしろ励まされている
ような気もした。これは行間からにじむ著者の人柄
によるものかもしれない。

著者の指摘の中で、好感をもったところをもう一つ
挙げると、”戦略ストーリーが共有されていれば、
少なくとも「明るく疲れる」ことができる”という
部分。

この「明るく疲れる」という感覚は、まさしく現場で
ノッているときのもので、これを指摘する目線の位置が、
本書をただの学者センセイの一著作であることから
遠ざける主因になっていると思う。

[ 2018-11-13 ]

大学教授による経営戦略論。論理に実例をうまく織り交ぜて、わかりやすく説得力ある内容になっている。「キラーパス」の考え方が面白い。興味深い記述を記す。
「「衣食足りて礼節を知る」「貧すれば鈍する」」p75
「「フォードは頑張りが利かないのが問題だ。マツダは頑張れば何とかなると思っている。マツダは何を頑張らなくてもいいかをはっきりしなければいけないし、フォードはマツダの頑張りに学ばなくてはいけない」(フィールズ)」p158
「フェラーリには需要よりも1台少ない数を作るという絶対の社訓がある」p178
「本当にニッチに焦点を定めて無競争による利益を追求するのであれば、成長はめざしてはいけない」p180
「全員に愛される必要はない。誰に嫌われるべきかをはっきりさせる」p277
「(キラーパスの重要性)「一見して非合理」な要素がスターバックスのストーリーに組み込まれていた(フランチャイズでない直営方式)からこそ、競争相手も模倣しなかったのです。「まねできなかった」のではなく、「まねしようと思わなかった」というのがポイントです」p321

[ 2018-10-09 ]

売れている本なので期待して読んだが、目から鱗って感じではないかな。でも一気に読めたのでストーリーとしては面白かった。

[ 2010-12-24 ]

・ベストプラクティスを機械的に模倣してもダメ。
・ゴール(利益)に至るロジックを、サッカーのパスのようにつないで構成するべき。
・確実に太いパスでつなぐこと。
・差異化、継続的優位の形成には、1石3鳥にも4鳥にもなるキラーパスが重要。

[ 2018-11-18 ]

非合理の理という事がまさに腑に落ちる。
経営戦略を書いている本でもダントツに読みやすいんじゃばいだろうか。500ページ超えるから、今季はいるけど、決して読めないものではない。
ちょっと経営戦略を真面目に考えてみたい人にはまず読んでもらいたい。

紙の本で持ってるけど、今Kindleのセールで買ってしまいそうになってます

[ 2018-08-25 ]

めっちゃ知的好奇心を刺激される。そしてこの本を読めば、なぜスターバックスやガリバーが成功しているかが理解できる。優れた企業には他の企業が真似できない固有の「ストーリー」に基づいた戦略があると楠木さんは解く。実際これらの企業は他の企業からすると不可解または効率の悪いと思えるような、要素を持っているがその要素が全体としてのストーリーの成功には必要不可欠であり、不可欠であるがゆえに他者からの模倣などを受けないと言う点が特徴的である。そしてベストプラクティスやバズワードを真似た経営戦略はほとんど無意味どころか害悪でさえあることがよくわかる。

[ 2019-02-27 ]

抜群に面白い。
500ページあり、存在感と重量がかなりたっぷりの本だけど、敬遠せずに是非読んでほしいと思う。


企業の優れた戦略は、ストーリーとして起承転結がしっかりとしており、話として聞いていてとても面白いものですよ、というのが本著の概略になるのかな。


中古車販売のガリバーインターナショナル、スターバックスコーヒー、アマゾン、アスクル、マブチモーターなど、誰もが聞いたことある会社をテーマにしているから、詳細を知らない人も親近感をもって読める。
重要な点は、後付けの企業分析ではなく、「キーワードたるストーリーがしっかりしていたからこそ、成功した会社になった」という著者の主張が、一貫した理論で描かれているので、説得力が非常にあるところ。
なまじのノンフィクション小説よりよっぽど面白かった。


後、分かり易さをポイントにしているだけに、本の内容も非常に読みやすくて分かり易い。
とても良い本だと思う。


キーワード
・優れた戦略家は、機会や脅威を受けてある特定のアクションをとるとき、それがストーリー全体の文脈でどのような意味を持つのか、それ取り巻く他の構成要素とどの様に連動し、競争優位の構築や維持にとってどのようなインパクトを持っているかを考えます。

→非常に難しい話だけど、ほんとに大切な話だよね。全体を見渡して何が本当に必要か考え行動するというのは、企業だけでなく、個々人の人生にも重要な話だと思う。


・コギャル過剰。自滅の理論。

→この言葉だけ見たらなんのこっちゃ分からないと思うが。苦笑
地方都市のコギャルと渋谷の本場コギャルのファッションに差が生まれる話を解説しているのだけど、例えがとても面白く分かり易かった。これこそ著者の言う、「良いストーリー」なんだろうね。


・ストーリーの作り手が失敗を事前に明確に定義しておく事が重要。

→以前別の本で、成功を判断するためにはできるだけ具体的に数値化できる目標を定めることが重要、という話があってとても納得できたけど、こちらのフレーズもとても納得できた。「目的」を達成するための「目標」設定のポイントがこの言葉にグッと込められていると思う。

[ 2018-03-09 ]

ストーリーが秀一な戦略は普遍
戦略とは、違いを作って繋げること。
他人に真似されないストーリー
一見不合理に見えるものがクリティカルパスになったりする。サウスウエスト航空。スターバックスコーヒー。

[ 2017-04-30 ]

競争戦略論は、もうなんだか、読み飽きた、という気分なんですね。

まあ、ポーター的なポジショニング派も、バーニー的なリソースベーストビュー派も、全く違うようでも、結局のところ、重点の置き方が違うだけで、最終的には同じ事いっているんじゃない、という気がしてきて、どうでも良い気がしていた。

というところで、この本は、経営戦略にストーリーテリングを導入して、戦略のステークホルダーへのコミュニケーションをよくしましょう、という本と思って、読んでみたけど、基本的には、直球ど真ん中の競争戦略論だなーーー。

で、この本は、ポジション論もリソースベーストビューも統合しつつ、それをダイナミックなストーリーとして構成しなおして、まさにストーリーとして語り直す、という感じかな。

とりわけ新しいことが語られているわけではないと思うのだが、その語り口はとても滑らかで、分かりやすい。

著者の属する一橋大学のビジネススクールの先生方にはいろいろお世話になった事があって、文章のなかにも、そうした知的風土みたいなものが漂っていて、なんだか楽しかった。あっ、これは◯◯先生の影響だなー、みたいな。

これから競争戦略を勉強しようと思う人は、これを最初に読むと良いんじゃないかな。

現時点で、もっとも包括的で、広い視点を得られる本だと思う。ここから始めれば、ポーターやら、バーニーやら、プラハラードやら、野中さんやらを読むときに、位置づけがぴったり分かると思う。

まあ、ほとんどの人にとっては、競争戦略論は、この1冊でよいかもしれないけど。

[ 2017-08-01 ]

経営戦略はどう作るのか、成長する戦略とはどんなものか、とても分かりやすく説明してくれています。
久々に面白いビジネス書でした。
普通の読み物としても、ぜひ。

[ 2017-03-17 ]

ストーリーとしての競争戦略

・戦略とは何か
「違いを作って、つなげる」
=競争他社との違いを作り、業界平均水準以上の利益をあげる
=「誰に」「何を」「どうやって」提供するのか企業の様々な「打ち手」で構成
●競争戦略の基本理論
競争戦略を考える上で大切になる論点
①競争戦略の範囲、②競争戦略の目的、③利益の源泉
●企業がめざすゴール
①利益、②シェア、③成長、④顧客満足、⑤従業員満足、⑥社会貢献、⑦株価

ファイブフォース 利益率の高い業界での競争  デザインフィル、マークス
「競争戦略」あっさりといってしまえば「どうやってもうけるか」
=「競争がある中で、いかにして他社より優れた収益を持続的に達成するのか。
その基本的な手立てが競争戦略」
※営業利益率10%確保=目標 not戦略

I need to book a fright to hk for tomorow mornimg.

戦略とは = 他社との違いを作る
ポジショニングとは「位置取り」 114頁
トレードオフ 「何をやるか」より「何をやらないか」

特効薬はない。ひたすら回し続ける。

「消費者は薄型テレビを欲しがるのであって、技術が自前かどうかは気にしない。
賞品のデザイン、ブランド、販売力が優れていれば勝てる。」
「どの様に」よりも「誰に、何を」  「なぜ」

八方美人に陥らず、きちんと誰かに嫌われる。
「顧客満足の追求」「最高の品質」=肯定的な形容詞はNG
 第三の場所、空飛ぶバス

出来るだけ賞味期限の長いストーリーを作る為にも、人間の本質を捉えたコンセプトが大切。267頁
事業を取り巻く環境や機会は常に変化する。「かわらないもの」=人間の本質を捉えたコンセプト

戦略の目的は、長期利益の実現。最後に長期利益が出ましたというエンディングが必要。
「誰をどのように喜ばせるのか」をはっきりイメージする。⇔「誰に嫌われるか」
「誰からも愛される」は「誰からも愛されない」と同じ 436頁
「尖った顧客」をターゲットにしてしまうと良いストーリーは作れない。
 あまりにも「独創的」なコンセプトはストーリーにならない。
○ビジネスを継続的に成長させるには、「長い」ストーリーが必要。拡張性や発展性が織り込まれていなければならない。
○「他社と違った良いことをやる」これが戦略
自分でおもしろいストーリを考える。

戦略とは「違いを作って、つなげる」=競争他社との違いを作り、業界平均水準以上の利益をあげる事。
「誰に」「何を」「どうやって」提供するのか企業の様々な「打ち手」で構成させる。
売上金額や利益目標は、戦略ではなく目標であって、戦略とは、「他社との違いを作る」事である。
ビジネスを継続的に成長させるには、「長い」ストーリーが必要。拡張性や発展性が織り込まれていなけれ
ばならない。「他社と違った良いことをやる」これが戦略であり、競争に勝つために、思わず人に話したく
なるような面白いストーリー性が出来ているかがポイントである。
商品開発も単発で考えるのではなく、中長期を見据えた長い販売計画にストーリー性が必要であると感じ
た。このストーリーについてトップから全社員まで理解する事が重要である。

[ 2017-02-25 ]

戦略の本質は「違いを作って、つなげる」「①WTP(高価格)②コスト(低コスト)③ニッチ特化(無競争)」のどれかを選ぶ。「本当のところ、誰に何を売っているのか=コンセプト」「一見して非合理なクリティカルコア」があるから、真似しにくい。

[ 2018-07-07 ]

経営学者という立場やストーリーというフワッとした言葉の定義など序盤で丁寧に説明してありスラスラと読み進められた。
戦略はビジネスモデルのように断片的なものではなく、こうしたい、という意志に基づくものであると。目的とコンセプトを明確にすれば、クリティカルパスは自ずと出てくるもんじゃないかと思った。コンセプトを、後から振り返らないレベルまで考えきれるかがポイント。

[ 2016-08-26 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2016-07-28 ]

目新しいケースではない。
だが、局地的に見ると不合理だが、システム全体でみると合理的な作用を及ぼすパーツをビジネスモデルに組み込むことによって、新規参入や模倣のインセンティブをくじくという視点は面白い。

[ 2019-08-03 ]

ビジネスのフレームワークとか、企業の成功事例を掻い摘んで、取り入れることは無意味。この著者の書籍は分かりやすい事例や、例え話を交えて解説してくれるのでページ数が多くてもすぐ読めてしまう。

[ 2016-02-10 ]

個人的にはこの本を読んで戦略というものを具体的にイメージできるようになったし、やはりタイトルにもある通り、「ストーリー」という要素の重要性も強く感じた。

前の方でまいておいた種(伏線)を後でことごとく刈り取る、伝えたいメッセージをいろいろな側面から伝える・・・
ボリュームがありすぎてかなり胃もたれ感があるが、考えられた上での構成なのだろうだとは感じた。(いしの)

[ 2017-11-16 ]

元々知ってはいたけど読めてなかった一冊。ちょうど、戦略とはなんぞやを知りたくて手に取った。
抽象論に収まらず、マブチモーター、スターバックス、デル、アマゾン、アスクル、ホットペッパーなど多岐にわたる具体事例を用いて、戦略の考え方を語っている。一見無駄に見える戦略こそ賢者の戦略であり追従を許さないと。奥深すぎて一回読んだだけじゃ理解できてないのできっともう一回読む時が来ると思う。

[ 2017-07-01 ]

みんなに分かってもらえる戦略ストーリーを立てる
戦略の実行にかかわるすべての人々を鼓舞するのはリーダーシップの最重要条件

[ 2018-11-15 ]

経営戦略の本がこんなにも面白いとは!
500ページ一気に読んでしまうほど
知的好奇心を刺激される良書。

[ 2017-11-25 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

続きを表示

[ 2015-11-29 ]

500ページとかなりのボリュームがあり、内容も結構濃い。ポジショニング(SP)と組織能力(OC)が、如何に長期間の利益を確保していくかをスターバックスやアスクル、デルなどの参考事例を使い詳細に分析されている。そして、コンセプトを明確にし、利益までの道筋をストーリー建てていくことの必要性、他人におもしくろ話せないストーリーでは成功は生れない、など説得力があった。また、渋谷と地方のコギャルファッションの事例もなかなか面白い。

[ 2016-08-27 ]

一見して非合理のキラーパスを組み込むことで、持続的な競争優位を産む。一部の構成要素は模倣できても、ストーリー全体は容易に真似できない。
これまでのストーリーの延長に合わない要素を付け足すと、地方都市のコギャルになってしまう。誰に何を売るのか?

マブチモーター…標準モーター

サウスウエスト航空…ハブ空港を使わずポイントトゥーポイントサービス

スターバックスコーヒー…

ガリバー…買取専門で高回転率、小売はしない

Amazon…

デル…

アスクル…

[ 2018-12-25 ]

自分なりの戦略ストーリーを組み立てる。それは常に何故と問いかけながら悩み考え生み出すもの。また、それを実行に移しながら人が真似できないような何らしかの阻害要因を差し込み組み立てること。

そこまで持って来るには自分自身で楽しめ人に話したくなるようなストーリーが必要。

まずは自分の仕事の中でストーリーを組み立ててみて実行する。その際には職場の人からのアドバイスや考え方も精査し盛り込むと更にブラッシュアップされ、それを活かしてやってみよう。

[ 2016-09-19 ]

ストーリーとしての競争戦略

経営は、8割は不確実性、2割は論理であると説く。経営学者の自分に経営はできないけれども、経営の論理は抽出することが出来るという考え方で、この本を書いている。
では、2割の論理に該当する経営の論理とは何か。それがストーリーとしての競争戦略である。本書は事例を挙げて具体的に説明している箇所が多く、イメージを掴みやすいが、私の思うストーリーとしての競争戦略の良いところを以下、書いていく。

①模倣困難性:ストーリーという時間的羅列を持つことで、戦略を文脈依存的にし、他社の模倣を困難にするということである。模倣を困難にするだけではない。高度に文脈依存的な戦略のベストプラクティスを静止画的に導入することは、模倣した他社の自滅を招く。なぜかといえば、時系列的に戦略を考えることで、部分の非合理(キラーパス)と全体の合理を共存させることが出来るからである。模倣した他社は、非合理の部分を排して、ベストプラクティスで全身武装するが、それも諸刃の剣、自滅へと進む。たとえて言うならば、バルセロナという高度に文脈依存的なパスサッカーになじんできたメッシ(ベストプラクティス)をアルゼンチン代表(他社)に入れても勝てるわけではないということである。むしろ、そのエースアタッカーにチームが依存し、自滅する可能性もある。また、ストーリーを作ることは、コンセプト作りに始まるが、このコンセプト作りが重要である。コンセプトは価値中立的にしなければならない。スターバックスのサードスペースやガリバーの買い取り専門など、ターゲットや目的を絞り、その層を取り込むために、絶対に他のことはしない。目先の得よりも、ストーリーの一貫性を優先し、長期持続的な利益の確立を狙う。そのような態度は、骨太のストーリーと、それを背後に持つことで得られる嫌われる勇気がなければできない。その点で、模倣が困難であるともいえる。また、コンセプト作りは人間の本性にあったものであり、技術の発達などを起点にしたものは淘汰されやすい。
②戦意の発揚:ストーリーを語ること、誰にでも話したくなるようなストーリーを語ることは、チームのメンバーの戦略理解を推し進め、彼らの中で念仏のように唱えられることで、共有度が高まり、チームが有機的に動くことにつながる。文化人類学や歴史からも言えることであるが、人間は、ストーリーや世界観を持つことで、複雑な外界から必要な要素を取り出し、人生を(それが例え井の中の蛙でも)豊かにしてきた。中世のキリスト教的な世界観や辺境の民族に共有されている迷信であれ、それが信じられることによって目的達成のための基本マインドが形成されてきていた。それが、迷信や前近代というような批判のされ方をすることもあるし、欠陥のないストーリーなどないが、信じられるものを持つことは、人間の本性にあっているといえる。

ストーリーとしての競争戦略には上記のような有用性がある。結局のところ、そのようなストーリーを作るためには、ベストプラクティスの寄せ集めなどではなく、自分の生活感覚に立脚し、自分の頭で考え、これは面白いと思えるものではならない。それは、具体から抽象を考える思考方式であり、戦略作りに必要なものは、そのような抽象化能力ともいえる。こういうものは、実は数学や歴史学など、実用とはかけ離れた科目にあるのではないかと私は思う。

[ 2014-12-24 ]

いつも楠木氏が繰り返し言っていたことのまとめ。とにかくユニークな戦略、人と違うことの組み合わせをつくるべし。

[ 2015-01-08 ]

「戦略」というドライな言葉と、「ストーリー」という情緒的な言葉が組み合わさっていることで興味を惹かれ、手に取りました。

経営学を学んだことはないのですが、主張やエピソードも分かりやすく、そしてポジティヴなメッセージが多いのでとても面白く読めました。

前に読んだ本が自己啓発的な本だったことの影響もあり、「違いをつくり、つなげること」という戦略の定義は、自分が他者と違った自分としてどう生きていくかにも当てはめられるのではないかと思いました。


特に心に響いた部分としましては
・トレードオフ、つまり何をやらないかをはっきりさせること

・「なぜ」を日々問い続けて複数のなぜの根にある「賢者の盲点」を見つけること

・全員に愛される必要はない。肯定的な形容詞を使ったコンセプトは避けるべき。

等々です。

[ 2014-11-06 ]

ストーリーの重要性を事例を交えながら説いています。
著者も述べていますが、学者だけあって少しクドイくらいです。
ビジネスの大きな戦略を考えるためだけでなく、普段の自分の仕事にも当てはめることで、自分の仕事が何のためなのか、何の意味があるのか、常にチェックすることができそうです。

[ 2015-12-25 ]

さまざまな書評サイトで賛否両論であるが、とても読み応えがあり、個人的には素晴らしい本だと思った。
何より、このような内容を書ける人が日本にいたのか、と純粋に感じた。
ストーリーによる戦略論には「法則はないけれども、論理はある」。打率2割そこそこのものが10割になるわけではないが、3割、3割5分にする力を持っている。
実務者の中には、経営は理屈ではなく野生の嗅覚こそが大事という人がいるが、理屈を突き詰めている人は本当のところ何が「理屈じゃない」のか、野生の嗅覚の意味合いを深いレベルで理解していると著者は述べる。
戦略ストーリーの面白さは、その実行に関わる社内の人々を突き動かす最上のエンジンであり、起承転結の特に「転」の部分にひねりを利かせるほど他社からの追随を受けにくくなる。
「転」にあたる部分は"クリティカル・コア"と呼ばれるものであり、それ自体は非合理に見える業務の進め方であるため競合他社が模倣しようとしない。しかし、この一見非合理に見える要素が他の構成要素と「合理的に」つながっているため、全体として「筋の良い」戦略ストーリーとなる。
著者が言いたい内容だけ拾えば100ページもあればよい内容だが、同じ事を(しかし違う表現で手を変え品を変え)何度も繰り返すことで、理解を促そうとしているのだろう。
著者も述べていたが、手に取って読み進めた以上は是非最後まで読んでほしい。そう思わせる一冊である。

[ 2018-11-04 ]

人に勧めれて。中古車買い取り専門店ガリバーの話はおもしろかった。
ストーリーが大事、これまでの戦略決定ツールは断片的でダメ、とは言いながら、
その断片をつなぎあわせることでしか、凡人には戦略を創り出せないのでは?

[ 2016-07-03 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2019-08-15 ]

”「優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いストーリーだ」が楠木建さんのメッセージ。ストーリーが良い筋になるには、コンセプトとクリティカル・コア(キラーパス)が重要、との指摘に膝を打つ思いがした。数えきれないほどのページの端を折り、書き込みをした本書、いま関わっている事業の次の戦略を考えるシーンで大いに活用していきたい。

<読書メモ>
・「ストーリー」(narrative story)という視点から、競争戦略と競争優位、その背後にある論理と思考様式、そうしたことごとの本質をじっくりお話してみようというのが、この本に込めた私の意図です。この本のメッセージを一言でいえば、優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いストーリーだ、ということです。(p.ii)

★これでは「項目ごとのアクションリスト」にすぎません。そうした戦略の構成要素が、どのようにつながって、全体としてどのように動き、その結果、何が起こるのか。戦略全体の「動き」と「流れ」が、さっぱりわからないのです。戦略が「静止画」にとどまっているといってもよいでしょう。
 (略)
 優れた戦略は、これと正反対のところにあります。戦略を構成する要素がかみあって、全体としてゴールに向かって動いていくイメージが動画のように見えてくる。全体の動きと流れが生き生きと浮かび上がってくる。これが「ストーリーがある」ということです。(p.v)

・論理(logic)とは、「AならばBである」というように二つ以上の思考や現象をつなぐ理由づけ(reasoning)を指しています。ですから、論理はwhatやhowやwhenよりも、一義的にはwhyを問題にしています。一般的な定義でいえばこのとおりなのですが、経営や戦略を考えるという文脈では、論理とは「無意味」と「嘘」の間にあるものとして理解できます。(p.6)
 #無意味…自明のこと、嘘…「こうすれば必ず成功する!」法則

・実際に考え、決定し、行動するのはあくまでも皆さんです。本当の答えは皆さんの中にしかありません。しかし、新しい視界や視点を獲得すれば、背中を一押しされるようにアクションは自然と生まれるものです。この意味で「論理ほど実践的なものはない」と私は確信しています。逆にいえば、新しい実践へのきっかけを提供できない論理は、少なくとも実務家にとっては価値がありません。(p.11)

★「違いをつくって、つなげる」、一言でいうとこれが戦略の本質です。(p.13)
 #特に「つながり」が大切。つながり、組み合わさり、互いに作用する中で長期利益が実現されます。全体、綜合(シンセシス)

★個別の違いが因果論理で縦横につながったとき、戦略は「動画」になります。ストーリーとしての競争戦略は、動画レベルで他社との違いをつくろうという戦略思考です。(p.21)

★戦略の実行にとって大切なのは、数字よりも筋の良いストーリーです。(p.52)

・成熟した環境の下では、こうした派手な差別化の要素は探してもなかなか見つかりません。そこで、ストーリーという一つ上位のレベルに次数を繰り上げた差別化が求められるべきです。(p.58)

★しょせんビジネスなのです。戦争でもあるまいし、戦略は「嫌々考える」ものではありません。まずは自分で心底面白いと思える。思わず周囲の人々に話したくなる。戦略とは本来そうしなければ戦略いないのであるべきです。(p.65)

・競争戦略の考え方では、(勝ち負けとしてどれが最も大切かといえば)答えは?の利益です。もう少し詳しくいうと、「長期にわたって持続可能な利益」です。戦略論では SSP(Sustainable Superior Profit:持続可能な利益)といったりします。長期とは具体的に何年かと聞かれると困ってしまうのですが、少なくとも四半期の単位の瞬間風速的な利益ではなく、五年、10年と持続可能な利益を追求するというのがまっとうなゴールの置きどころです。(p.71)
 #その他の選択肢は、?シェア、?成長、?顧客満足、?従業員満足、?社会貢献、?株価(企業価値)

★シェフのレシピに注目するのがポジショニング(SP:Strategic Positioning)の戦略論です。これを、以下では SP の戦略と呼びます。厨房の中に注目するのが組織能力(OC:Organizational Capability)に注目した戦略で、これを OC の戦略と呼びます。(p.113)
 #SP と OC

・SPとは、競争上必要となるトレードオフを行うことにほかなりません。逆いいえば、トレードオフが存在しないのであれば、何も選択する必要はなくなり、ポジショニングも必要なくなります。しかし、その場合にはどんなに良いアイディアでも、すぐさま競争相手に模倣されてしまうでしょう。だからこそ、「何をやらないか」という選択が大切に成るのです。ポジショニングの戦略論の根底には、このシンプルな論理があります。(p.124-125)

★SPが「他社と違ったことをする」のに対して、OCは、「他社と違ったものを持つ」という考え方です。SP がシェフのレシピだとすれば、OCは厨房の中に注目する視点です。冷蔵庫の中にある素材とか料理人の腕前に違いの源泉を求めます。(p.125)
 #だから、OC はすぐには真似されにくい。

・同じ重量級PMといっても、欧米企業のPMは製品コンセプトの創造やマーケティングには十分な権限をもっていません。なぜかというと、欧米では分業が高度に進んでおり、コンセプトづくりやマーケティングはそれぞれの専門分野が担当するため、PMに権限を集中できないのです。(p.136)

・皆さんもご自分の会社の戦略の要素をリストアップしてみてください。それらは「戦略」である以上、何らかの「他社との違い」でなければなりません。一つひとつの項目を、ここでのイチロー選手の例にあるような SP と OC の連続軸の上にマッピングしてみてください。SP的なものもれば、OC的なものもあるはずです。(p.144)
 #★やってみよう!

・競争優位は SP と OC の組合せなのですが、業界が成熟するにつれて OC の占める部分が大きくなっていくのが一般的です。(p.151)

★戦略ストーリーの 5C (ストーリーを組み立てるときに柱となるもの) (p.173)
 ・競争優位(Competitive Advantage):ストーリーの「結」…利益創出の最終的な論理
 ※コンセプト(Concept):ストーリーの「起」…本質的な顧客価値の定義
 ・構成要素(Components):ストーリーの「承」…競合他社との「違い」。SPもしくはOC
 ※クリティカル・コア(Critical Core):ストーリーの「転」…独自性と一貫性の源泉となる中核的な構成要素
 ・一貫性(Consistency):ストーリーの評価基準…構成要素をつなぐ因果論理
 # Concept と Critical Core(=キラーパス)が重要。それぞれ、4章と5章で詳しく解説。

・フェラーリには需要よりも一台少ない数をつくるという絶対の社訓があるそうです。エンツォのときも、当初の計画段階で絶対確実な需要を400台と見込み、それから1を引いた399台が生産の上限とされました。
 もちろんこれはきわめて控えめな予測にもとづく数字で、実際の購入希望者は3000人にのぼりました。3000人の購入希望者は、まず10%の手付金を支払わなければなりません。エンツォは「普通のフェラーリ」よりもさらに特殊なスーパーカーで、日本円に換算して8000万円近くという新車価格がつけられました。フェラーリはこのお金を銀行に入れたうえで、これまでのフェラーリの使用経験とか、フェラーリクラブに入っているかとか、さまざまな条件をもとに時間をかけて実際に販売する顧客を399人選びます。こうして選ばれた幸運な人々が、ようやくフェラーリ・エンツォを手にすることができたわけです。(p.179)
 #なんという殿様商売!なんという希少価値感!!

・ベネッセを中心としたコミュニティ。世界で最もファン、シンパの多い会社をつくりたいというのが私の夢だ。企業が大きくなるということに関していうと、サービスをお客さまに提供して満足の対価をいただく。われわれの場合にはその満足をスポットでなく、ずっと顧客との関係性の中でいただき続けることができるような仕組みをつくろうとしている。(p.200)
 #ベネッセ 会長 福武總一郎さんが「継続ビジネス」について語った言葉。長い時間をかけて培われる顧客との関係性がもたらす付加価値にこそベネッセの競争優位と長期利益の源泉がある。

★赤ペン先生のグループが気の合う仲間が集う場になる二次的な機能があります。同じグループに所属する赤ペン先生は頻繁にフェイス・トゥー・フェイスのやり取りを持つことになります。自分の子どもについて相談し合ったり、一緒に買い物に行くといったように、仕事を離れた交流が自然と醸成されます。このことが赤ペン先生の定着率を高め、スキルの習熟を促進し、質の高い会員サービスをさらに強化するという成り行きです。このように、赤ペン先生を中心として、さまざまな構成要素が因果論理でつながっているというストーリーの太さが、ベネッセの通信教育事業の競争優位を確かなものにしているのです。
 #これ、とても興味深い戦略ストーリー。本屋でこういうことできないかな。

★ターンチームは評価・報酬のシステムとも連動しています。ターンチームのメンバーは、ターン時間で評価され、その成果がサラリーやボーナスにも反映されます。したがって、これは一種の成果主義的なシステムなのですが、個人ベースではなく、あくまでもチームベースの成果主義だということに注意が必要です。こうした評価・報酬のシステムがあれば、メンバーはますます助け合い、円滑にコミュニケーションをとりながら、ターン時間の短縮に取り組むでしょう。その結果、稼働率が上がり、低コストが期待できます。(p.212)
 #サウスウエスト航空の例。ターン時間が利益につながる KPI となっており、これをボーナスに直結させることができるのがチームのモチベーションにもつながる。こういう指標をうまくつくりだせないか? ★有効リード数、案件数、保守継続率、リピート購入率、ライセンス数……。

★サウスウエストのパスは、一つひとつがきわめて強い論理でつながっているといえます。ハブ空港を使わずに二次空港に特化すれば、離着陸当たりの空港使用料は確実に低減します。二次空港をポイント・トゥー・ポイントでつなげば、ターン時間は確かに短くなり、回転率は確かに増大し、これは確かに低コストに貢献するのです。「プロモーションに投資をすればブランド力が上がる」というような、「そうなったらいいな……」という漠然とした期待に寄りかかったパスは一つもありません。パスのつながりの背景にある論理が明快であり、きっちりと詰められています。論理的な蓋然性を持って一連のパスがつながっています。(p.214)
 #いまやろうとしている打ち手を、このようなパスの流れで説明できるか。単純な点ではないか???

・「ストーリーとしての競争戦略というのはあくまでも後知恵だ。(略)」
 そのとおりです。(略)
 しかし、それでも戦略はストーリーだというのが私の見解です。(p.218)
 #いさぎよい!

・いくつかの新しい要素が付け加えられたけれども、ビジネスを駆動するロジックは創業以来一貫している。その証拠に、社内では今でもベゾスの描いたオリジナルな絵、これを全くそのままの形で使っている。われわれのやっていること、やろうとしていることのすべてがこの一枚の絵に集約されている。(p.225)
 #アマゾンの戦略は、ジェフ・ベゾス氏がレストランの紙ナプキンに描いたとされる一枚の絵(p.42 図1.3 右)にあり。
 #顧客の経験→トラフィック→売り手(セラー)→セレクション→顧客の経験 のループが成長を呼び、低コスト構造→低価格→顧客の経験につながる

・ストーリーの一貫性の正体は、「何を」「いつ」「どのように」やるのかということよりも、「なぜ」打ち手が縦横につながるのかという論理にあります。要するに、論理が大切だいうことです。静止画を動画にするのは論理です。ストーリーの一貫性の正体も論理にあります。論理のないところにストーリーはつくれません。
 #p.229

★図3.10 戦略ストーリーの位置づけ
       業界の競争構造(Where,When)  → 持続的な利益
 SP(What)→ 戦略ストーリー → 競争優位 →
 OC(How)→  (Why)
 # Why が一義的な問題となる。

★コンセプトとは、その製品(サービス)の「本質的な顧客価値の定義」を意味しています。本質的な顧客価値を定義するとは、「本当のところ、誰に何を売っているのか」という問いに答えることです。競争優位はこちらが儲けるための内側の理屈です。顧客価値という外側の理屈が成り立たなければ、シュートは打てません。競争優位とコンセプトのツートップはあくまでもセットで考える必要があります。(p.238)
 #サッカーメタファー好きだなぁ。でも分かりやすい!

・本当のところ顧客が何にお金を払っているかというと、PCを使うことによって得られる何かなのです。「本当に売っているもの」を考えれば、同じPCメーカーであっても、デルとHPではコンセプトは異なります。アップルはもっと違うでしょう。(p.240)
 #★CCなら何だろう? 高い意識?教育効果?社員への信頼?顧客からの信用?安全?安心?言い訳?・・・

★ブックオフは「誰に」価値を提供しようとしているのでしょうか。中古品を安く便利に買おうとする人ではありません。いらないモノを捨てたくない人、「買って使って捨てる」というライフスタイルを格好悪いと思っている人、生活を切り詰めたり我慢するのではなく「欲しいとき」
いらなくなったときに」賢い選択をすれば生活や心が豊かになるということを知っている人、こうした人々こそが価値提供の対象であると定義されました。(p.243)
 #これ意外! でも、言われてみればなるほど。CMのジングルも「本を売るならブックオフ♪」だったし。

・『サンロクマル』には売上の目標はあった。でも事業の目的がなかった。売上を達成する(広告の)件数が設定されると、その件数をただただ追っかけていた。なぜその件数が経営的に必要なのか?なぜその件数が読者に必要なのか?その件数を満たしたとき、読者はどんな行動を起こし、お店ではどんなことが起こり、街では何が起こるのか?これらのイメージが構成メンバーに語り伝えられていなかったのだ。実現したい世界観が明らかにされていなかったわけだ。それは言葉として、映像として、事業の構成メンバー全員のまぶたに焼きつけられていなければならないはずだった。目標があって目的がない。それは作業で会って仕事ではない。(p.250)
 #ホットペッパー前身のサンロクマル事業の失敗について、リクルートの平尾さんが語った弁。
 #→★同じ轍をふまないようにしよう。単に売上目標を語るのではなく、それを達成した時の世界を思い描き、言葉として動画として関係者で共有しよう。同じ轍を踏まないように。★

・久美子さんにとって、オフィス消耗品を買うとはこういう仕事です。文具店は「どうしても必要なときに、仕方なく行くところ」でした。アスクルのコンセプトは、久美子さんのような小規模事業所の消耗品の補充の最前線に入る人々の状況や気持ちや行動を見据え、彼らが絶対に喜ぶだろうという価値を構想したものです。(p.252)
 #アスクルの久美子さんのイメージ!

・私のゼミの学生がコンビニの本質的な顧客価値を実際にアルバイトをしながら探っていくという調査研究をしたことがありました。コンビニは「自分の部屋の延長」であり、このことがコンビニにユニークな消費を起こさせているというのが彼らの結論です。(p.255)
 #なるほど、これは新鮮! そして、そんな実践的なゼミにも感心!!

・こうした安直なコンセプトをごく初期の段階から否定し、ユニークなコンセプトで独自の戦略ストーリーを構想した数少ない企業の一つがアマゾン・ドット・コムです。創業経営者のジェフ・ベゾスさんは創業当初から「他社と決定的に異なるのは、アマゾンのビジネスの中核がモノを売るのではないということだ。われわれのビジネスの本質は人々の購買決断を助けることにある」と断言しています。このコンセプトを受けて、アマゾンは、レビューやレコメンデーションといった顧客の購買決断を助けるためのソフトウェアの開発に膨大に投資を続けました。顧客の行動パターンの分析技術やそれに基づいて個別化されたレコメンデーションを送る技術は着実に改良されていき、顧客が本やCDを見つけるのを助けるだけでなく、本やCDのほうが読者を発見するのも助ける、という双方向的な関係が生まれました。(p.257)
 #Eコマースは「自動販売機」というコンセプトへのアンチテーゼ。

・「Eコマースのポータル」というビジョンを掲げて参入した企業は数多くありました。しかし、問題はそこに至るまでの道筋です。顧客ベースを構築できなければ、ポータルのビジョンは絵に描いたモチにすぎません。楽天が凡百の企業と違ったのは、Eコマースについてのユニークなコンセプトがあり、これが筋の通った戦略ストーリーを切り拓いたということです。現在の楽天市場での取引の多くは、必ずしも右でお話したアナログでリレーション志向の購買ではないかもしれません。顧客ベースを確立してしまえば、強力なネットワーク外部性も期待できますし、さまざまな事業へと水平的に拡張していけます。しかし、これは出来上がった楽天市場を静止画的に見ているだけの話です。そこに至るまでの「動画」がきちんと描かれていたという点で、楽天は他社と決定的に違っていたのです。
 #「エンターテインメントとしてのショッピング」の楽しさを提供する、というねらいがあったから。だから店長の部屋、掲示板などが義務付けられた。

★コンセプトづくりにとって大切な3つのこと(p.264-279)
 1.すべてはコンセプトから始まる ⇒ 打ち手がすべてコンセプトの因果論理でつながる
 2.「誰に嫌われるか」をはっきりさせる ⇒ 全員に愛される必要はない。ターゲットを外れる顧客からはっきり嫌われるという覚悟
 3.「コンセプトは人間の本性を捉えるものでなくてはならない」 ⇒ 本当に必要とする人は誰か、どのように利用し、なぜ喜び、なぜ満足を感じるのか、何を不満に思い、どんな不便を感じているのか

★「戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素」、これがクリティカル・コアの定義です。(p.295-296)
 第一の条件:他のさまざまな構成要素と同時に多くのつながりを持っている(=一石で何鳥にもなる打ち手)
 第二の条件:一見して非合理に見える (=競合他社が追随したがらない。模倣すると他社の戦略がズタズタになる)
 #「一見して非合理」が重要。そういうものが見いだせるかどうか。

・直営だからこそ、社員は第三の場所の実現に全力で取り組めるというわけです。
 見過ごしてしまいがなことですが、第三の場所にとって最も重要なのは、そこでコーヒーを飲んでいるお客さん自身が醸し出す雰囲気です。忙しいお客さんがせわしなくコーヒーを飲み、出たり入ったりワサワサしてしまえば、第三の場所はぶちこわしです。(p.314)
 #スターバックスのコンセプト「第三の場所」を支えるクリティカル・コア(=キラーパス)「直営方式」について。

・多くの直販業者は中間に介在する業者を排除する「中抜き」に強みを求めていました。直販営業であるにもかかわらず、中間にごく限定的な役割を担うだけのエージェントを介在させるということは、それ自体では「一見して非合理」です。しかしアスクルの戦略ストーリーでは、このエージェントの存在がキラーパスとして効いていました。(p.343)

・図5.4 競争優位の階層(p.357)

・戦略ストーリーの交互効果がもたらす競争優位をよくよく考えれば、競争優位のレベル3やレベル4になると、こうした防御の論理ではなく、むしろ「自滅の論理」とでもいうべき質の異なる論理が浮かび上がってきます。つまり、B社がA社の戦略を模倣しようとすることそれ自体がB社の戦略の有効性を低下させ、結果的にA社とB社の差異が増幅するという論理です。(p.362-363)

・ガリバーの戦略ストーリーの読解から得られるインプリケーション(p.417-)
 1.成長戦略は「内向き」に
   それまでその企業を動かしてきたストーリーにフィットしていなければならない。
   外的な機会に飛びつくだけの「外向き」の成長戦略は成功しない確率が大です。
 2.キラーパスを出す勇気
   キラーパスを繰り出すというんは、あえて「愚行」に手を出すということです。それが最終的にはストーリー全体の中で合理性の源泉になると頭で理解していても、戦略を実行する当の本人にとってもなかなかに厳しい話であります。
 3.「なぜ」を突き詰める
   自らのストーリーに論理的な確信を持てるまで、「なぜ」を突き詰めるべきです。

★戦略とは将来の世の中や環境が「こうなるだろう」(だからそれに適用しよう)という予測ではありません。自分たちが世の中を「こうしよう」という主体的な意図の表明です。(p.425)
 #いまの気持ち悪さはこれなんだな。「こうしよう」にまで高められていない。

★戦略ストーリーの「骨法10ヵ条」(p.429-)
 骨法その一 エンディングから考える ⇒ WTP(Willing To Pay:顧客が支払いたいと思う水準)を上げるか、コストを下げるか、無競争状態に持ち込むか。
  #★これに加えて、「顧客が動くストーリー」をどれだけ鮮明にイメージできるか。例えば…、毎日とんでもない数のメールをさばくビジネスパーソン。今日も帰りが遅くなり、気が付けばあと30分で終電。最後に残っているこのメールだけは送っておかないと…
 骨法そのニ 「普通の人々」の本性を直視する ⇒ 言われたら確実のそそられるけれども、言われるまでは誰も気づいていない
  #できるだけ価値中立的な言葉を使う。?業界ナンバーワン、?世界最高水準、○第三の場所、○買取専門
 骨法その三 悲観主義で論理を詰める
  #ホットペッパーのプチコン(プチコンサルティング。広告表現に絞ったコンサルティング。みなでやり方を相談)。一人屋台方式。
 骨法その四 物事が起こる順序にこだわる
 骨法その五 過去から未来を構想する
  戦略は長期的に考えなければいけない。当たり前の話です。しかし、自分が依拠するストーリーを理解していなければ、本当の意味での「長期」を考えることはできません。ストーリーは将来の機会を見つめるためのレンズです。
 骨法その六 失敗を避けようとしない
 骨法その七 「賢者の盲点」を衝く
  個別の構成要素の一段上にあるシンセシス(綜合)のレベルで戦略の宿命的なジレンマを解決する。ストーリーの戦略論の腕の見せ所はここにあります。
 骨法その八 競合他社に対してオープンに構える
  競争相手に対してオープンな構えを自然に取れる程度に自信を持てる
 骨法その九 抽象化で本質をつかむ
  ある企業の歴史や戦略についてじっくりと記述した本、優れた経営者の評伝・自伝。
  失敗した「愚策」を読むことも大切。ファクトの背後にある why を考えやすいため。
 骨法その十 思わず人に話したくなる話をする
  ★ストーリーの戦略論は、改めて戦略づくりの面白さに光を当てるものです。ストーリーを構想し、組み立てるということは、そもそも創造的で楽しい仕事のはずです。(略)戦略は「嫌々考える」ものではありません。まずは自分自身が面白くて仕方がない、これが絶対の条件です。

★戦略ストーリーが共有されていれば、少なくとも「明るく疲れる」ことができます。一人ひとりのメンバーが、今なぜこういう大変なことに取り組み、乗り越えなければいけないかというと、これをきちんとやっておくと、こういういいことが待っていて、その先にこういうことが達成できる可能性が広がるから……、という根拠を持って仕事ができるからです。(p.498)

・戦略ストーリーにとって切実なものとは何か。煎じ詰めれば、それは「自分以外の誰かのためになる」ということだと思います。直接的には顧客への価値の提供ですが、その向こうにはもっと大きな社会に対する「構え」なり「志」のようなものがあるはずです。(p.497)

★人間は多かれ少なかれ利己的な生き物です。誰もが自分が一番かわいい。しかし、その一方で人間はわりとよくできているもので、自分以外の誰かに必要とされたり、喜ばれたり、感謝されたり、そういう実感を得たときに、一番嬉しく、一番自分がかわいく思えるものです。それが人間の本性だと思います。(p.499)

・ストーリーとしての競争戦略について、長々と手前勝手な話を続けてきました。(略)
 私の感じた「切実さ」と「面白さ」が皆さんにも伝わり、ご自身の戦略ストーリーづくりにとって少しでも意味のある何かを汲み取っていただけたら、それに優る喜びはありません。(p.500)
 #面白かった! ありがとうございました!! > 楠木建さん

<きっかけ>
 翻訳本かと思いきや、日本の著者。
 最近「ストーリー」がとても気になるので。”

[ 2019-05-17 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2014-05-01 ]

500頁にわたる長編ながら随所にジョークなどが盛り込まれていた。成功した事例の中でも「名作」を挙げているとのことであったが、それにしては同じ企業の例の使いまわしが多く最近のものが多く感じた。OSとSPの理論は簡潔で理解しやすかった。

[ 2014-03-10 ]

和書ですが、読むのに洋書並みに時間がかかってしまいました。
ボリュームたっぷりです。

事例を上げながら、戦略論について書かれています。

本書で語られていたのは、戦略という言葉が独り歩きし、はりぼてになってしまっている。
本当の戦略とはストーリーがある。
ストーリーの中には合理的なものだけで構成されているわけではなく、全体として一つのストーリーとなり、その戦略が成功するものだと語っていました。

確かに成功企業と同じことをしようとして失敗している企業はたくさん見かけるなと。
深く考えていなかったですが、そういった事例は、「資金力や模倣する力の欠如、先陣企業の先行者利益の大きさ」といった要因が大きいところなのかな?と漠然に思っていましたが、本書を読んだあとの感想としては、そういった部分だけではないのだなと感じました。

[ 2014-05-01 ]

「優秀な戦略にはストーリーがある」ということを実例を挙げて紹介。分析に当てはめてみてもいいかもと思った。本の内容として面白くなるのは第3章中盤あたりから。時間がある時にゆっくり読み直したいな。

[ 2014-11-22 ]

ビジネスは理屈より野生の勘が大事
でも理屈を知ったものの野生の勘こそ意味がある

戦略とは「違いをつくってつなげる」

戦略はサイエンスでなくアート

優れた競争戦略は個別要素ではなく、システム全体の差別化→模倣、引き抜きされにくい

戦略は目標ではない
◯◯年第2四半期までに営業利益◯◯パーセントとかね

競合と比べ、より良いものを目指すのは戦略ではない
違いを目指すのが戦略

違いをつくるには
SP ポジショニング
OC 組織能力 企業文化のようなマネしにくいもの→分業ではなくゼネラリストの多い日本はこれが強い→BMの考え方もここから来てる→トヨタのPMから→トヨタのPMは権限強いのがうちとの違い

組織編成も戦略ではない
新しく◯◯部署設立で人材投入とかね

良い戦略は好循環で繰り返し使える

消費者は本当のニーズを語らない。自分で洞察、想像するしかない

人間の本性を狙った戦略は長く続く
外部環境「ネット、高齢化」に引っ張られすぎない

クリティカルコアは
一見非合理だがストーリーの中で強力に合理的
例えばスターバックスの直営方式

非合理を戦略にするのは先見の明ではない
先見の明だったらギャンブル
全体のストーリーを使って戦略にすること
この情報溢れる社会で自分だけの新しい情報はない

失敗の定義を明確にし、失敗したらすぐ撤退
18ヶ月で黒字達成とか

[ 2014-10-21 ]

競争優位のために必要なのは、個々のアクションをつなげるストーリーである。これが、強く、太く、長くあるほど、強い戦略である。切り取られた戦略について議論するのではなく、つながりの中で個々の戦略の意図や必要性を議論することの重要性を教えてくれる。

[ 2016-06-28 ]

グロービスの経営戦略の復習、またesの仕事にも関連する知識で非常に勉強になりました。

・面白い、ワクワクする思わず話したくなるような経営戦略を。
・「静止画」ではなく「動画」
・アクションリストではなくストーリー
・興奮させ突き動かす力を持っているもの

■第1章 戦略はストーリー
・戦略の論理化
・野生の勘の源泉は何らかのフォーム
・「ストーリー」は、「違い」と「つながり」
・「WHY」なぜ次の打ち手につながるのかという論理
・シンセシス(統合)
・SWOTは注意すべき。強みと弱みを分断しアナリシスになる
・静かな差別化
・ビジネスモデルと戦略ストーリー 戦略ストーリーは時間展開を含んでいる
・「短い話」を長くする
・戦略とは我々が進んで行こうという明確な意思
・戦略ストーリーを組織に浸透させることはリーダーシップの大切なスキルの一つ
・戦略は「見える化」より「話せる化」
・日本企業こそストーリーを
 成熟しているからこそ全体のつながりを通じた差別化が必要。
 すり合わせの技術。相互作用
 日本 価値分化>欧米 機能文化
 全員経営

■第2章 競争戦略の基本論理
・全社戦略と競争戦略
・競争戦略の勝ち負けの基準は利益
・利益はどこから生まれるか
 1,業界の利益構造(5F)
 2,戦略(
・戦略の本質
 「違い」を作ること
・違いには二つの違いがある
 SP(strategic positioning)
  トレードオフ(何をやり、何をやらないか)
  頭使う本社発の戦略
  無競争の戦略
  時間軸での広がりはない。活動の選択の意思決定は資源配分。
  マネジメントは意思決定者
 OC(organizational capability)
  RBV。模倣の難しさ。
  体を鍛える現場発の戦略であり、体育会系の戦略
  競争的な戦略
  組織ルーティンに落とし込みじっくりと時間をかける
  創発的。時間とともに進化
  マネジメントは意思決定を通うじて直接に操作できない。
  だから暗黙性・経路依存性があり、模倣されにくい

 SPとOCには連続性がある。程度の差はあれ両方ある
 SPで成功し、OCを磨く
 SPは無理しない。OCは独自能力を身につけ、トレードオフを突破しようとする
 無理をしていれば、無理でなくなる
 成功するスピード、失敗するスピード

・持続的な利益
 L業界構造(where,when)
 L競争優位
  戦略ストーリー(why)
   L SP(what)
   L OC(how)
 ↑競争戦略

■第3章 静止画から動画へ
・業界→ SP→OC→ストーリー
・競争優位の正体は個別の構成要素よりもパスのつながり


・戦略ストーリーの競争優位
 1,競争優位(competitive advantage) ストーリーの結
  コスト優位、差別化(WTP)、集中(ニッチ)
 2,コンセプト(concept) 起
 3,構成要素(components) 承
 4,クリティカルコア(critical core) 転
 5,一貫性(consistency)  構成要素をつなぐ論理
  ストーリーの太さ(構成要素のつながりの多さ)、強さ(可能性の高さ)、長さ(拡張性・発展性)

 筋の良いストーリーを。シンプル。良いストーリーは好循環と繰り返し
 モーターの標準化、赤ペン先生のネットワーク、小規模空港間の直行便

 危機的状況、仕方ないと言う状況から生まれることがある。しかしバラバラに考えたのではなくストーリーを考えた。
 優れた戦略家は機会や驚異を受けている特定のアクションを取るときに、ストーリー全体への影響を考える。

■第4章 始まりはコンセプト
・競争優位とツートップ。戦略を決める上でまず固める。
・本質的な顧客価値の定義
 リコー:x 文書の処理→画像処理のデジタル化
・本当のところ誰に、何を売っているのか。どのようにではなくなぜ。
 ベネッセ コミュニティを大切にした継続ビジネス
 ブックオフ 中古本のコンビニストア→捨てない人のためのインフラ
 ホットペッパー 狭域情報誌
 アスクル ペルソナとその動画。 中小企業 事務の久美子さん。
 コンビニ 自分の部屋の延長
 アマゾン 人々の購買決断を助けること(≠自動販売機)
      本当にネットでしかできないことをする。中古本を売るのも収益性悪化の懸念があったがコンセプトに基づきやる。
 楽天 エンターテイメントとしてのショッピング(店長の部屋や掲示板等につながる)
 サウスウエスト 空飛ぶバス
 スタバ 第3の場所

・数字よりも筋
・ユニークな顧客価値を捉えたコンセプト
・すべてはコンセプトから。
 コンセプトの構想にじっくり時間をかけるべき
・誰に嫌われるか
 カーブス 男性禁止
 スタバ 忙しい男性
・人間の本性を見つめる
 なぜ喜び、楽しみ、面白がり喜怒哀楽ある。何を本当に欲し、欲しないのか。
 ホットペッパー 最終的にネットでやりたかったけど、店側に浸透させるため、冊子からスタートした。
 久美子さんのように本当に必要なものを、望む手段で提供。
 なぜ顧客を囲い込めるのか、なぜお金を継続的に払うのか。
 自分たちの儲け方に終始妄想しがち。気をつけること。
・下手なニーズ調査は意味がない。微細なニーズしか出てこず、コンセプトになりえない。
 コンセプトになり得るのは、姿を見るという観察はヒントになるが頭の中から考えるしかない。
・なぜについてのリアリティ。(誰が本当に欲し、どのように利用し、なぜ満足を感じるのか)
 一番リアリティのあるなぜは、自分自身の生活や仕事の中にある
 ちょっとした不便や不満、便利や価値を感じる、発見する


■第5章 「キラーパス」を組み込む
1,戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素。多くの構成要素と繋がっている
2,一見して非合理に見える

 スターバックス:直営方式
  直営はコスト負担がかなり多いが、それでも直営を選んだ。他社は真似たくない。FC経営者だと回転率を必然的に求めてしまう。

・賢者の盲点
 部分非合理を全体合理に転化

・キラーパスコレクション
 マブチモーター:標準化
 デル:自社工場での組み立て(スマイルカーブ、他社はチャネルへの配慮が必要)
 サウスウエスト ハブ空港を使わない
 アマゾン 巨大な物流センター
 アスクル 中抜きせず、地元の文具店を活用した

・先見の明ではなく、自らの戦略ストーリー 論理的に構築
・模倣したいと思わない、模倣しようとすることで他社の強みを潰す
・構成要素の過剰(必殺技の一撃に頼ろうとすること)の危険性
・ストーリーにクリティカルコアを入れ込むことが重要

■第6章 戦略ストーリーを読解する
・ガリバー:買取専門
・戦略ストーリーがあるとどこがダメでどこが良いかわかる
・キラーパスの勇気
 経営者のリーダーシップの本質
 勇気は、論理的な確信から。
・戦略とは自分たちが世の中を「こうしよう」という主体的な意図の表明

■第7章 戦略ストーリーの「骨法10か条」
1、エンディングから考える
 競争優位とコンセプトを考える。一貫性を担保するため。
 コンセプト。誰に、何を、なぜ、にこだわること。

2、普通の人々の本性を直視する
 普通の人々が何を感じてるか
3、悲観主義で論理を詰める
 コンセプトは楽観。因果論理を詰める時は悲観主義で臨むべき。
 どうにかなるではなく、どうにもならない
 ホットペッパーのツール作成。責任者にまずやらせる。プチコン。一人屋台方式。
 弱者の論理。(危機感があれば本気で考える)
 一つ一つの打ち手は地味。似て非なるものという差別化

4、物事が起こる順序にこだわる
5、過去から未来を想像する
 従来の自社の戦略ストーリーの延長線上に自然とつながる構想でなければ、他社に勝つのは容易ではない。例、デル。
 戦略ストーリー全体とのシナジーが重要。好循環や繰り返しの論理に組み込む。
 既存のオペレーションとのフィットではんかう、構想する戦略とのフィット
 非連続的な革命というより連続的な進化
 これまでのストーリーから全面的な書き換えは難しい。成功したのはIBMくらい。
 オープンソース
6、失敗を避けようとしない
 試行錯誤を重ね、ストーリーを修正する実験的なアプローチ。
 組織で共有すること
 失敗の定義を決めておくこと。失敗のラインがわかることで挑戦できる。
 早く、小さく、はっきりと失敗すること
7、賢者の盲点を突く
 他社と違ったことをする。合理性では先行できない。シンセシスでジレンマを解決する
 仕方がない適応の結果として、得られることもある
 常識を疑い、論理的に素直に考える。
 小さな疑問を大切に。なぜを考えることを惜しむな。小さな疑問のストックを貯める。賢者の盲点がわかることも。
 情報集めは常識が強化されるので気をつけろ

8、競合に対してオープンに構える
 自信のある一貫性ストーリーであれば気にする必要はない。それをめざせ。
9、抽象化で本質をつかめ
 抽象化することで汎用的になる
 TPSの本質が時間とわかると他への応用ができるようになった
 なぜなぜ分析は抽象化させ汎用できるようになる
 後出しじゃんけん:ガリバー、ザラ
 自動追尾型:セブンイレブン
10、思わず話したくなる話をする
 面白くて仕方ない。明るく疲れる。
 チーム全体に共有し、共犯意識を持つ。念仏。
 戦略を伝える
 話の面白さは、リーダーシップスキルの一つ

・自分のためが社会のため

[ 2014-01-12 ]

一橋大学の経営学者の楠木建さんの戦略についての本。
むかし立ち読みして買わなかったが、正月休みに書店で並んでいたので買った。

要は、戦略は因果連鎖の論理を細かく刻め、という主張。
ダメな戦略はある要因と結果のつながりが弱く、また、それを結びつける変数がわからない。一方で、優れた戦略は要因が幾つか細かく連鎖して結果につながることが想定されている。だから、因果連鎖を細かく刻めという論理。
わかるよ。そうだと思う。否定しないよ。
だけど、それって当たり前過ぎないかな。論理的に考えろ、というだけで済むよな。
戦略をつくったことがある人で、そんなことを知らない人はいない。
その当たり前のことを、こんなに小難しく説明する必要があるのかな。
そのように学者が無理矢理小難しく言ったことを一般人がありがたがるのはもうやめたらどうだろうか。

小難しい戦略論でまともなものに出会ったことがないな。

価格が高かったため、星一つ。

[ 2015-01-28 ]

楠木先生節全開(笑)。粘っこくストーリーを展開している。ある意味斬新。ベースとしての経営学や戦略フレームワークを知っていて読むのが良い。プレゼンなどの参考にも。経営戦略の知識ない人に話す前に、もう一度パラパラ見てみよう

[ 2018-01-31 ]

ビジネス書に目覚めたきっかけになった本。分厚い本の割に面白いからさらっと読める。 ビジネス書・理論書が硬くてとっつきにくいと思っている人はまずこれを読んで見ることをおすすめする。

[ 2013-09-09 ]

もう一回読むべし。最高に面白かった記憶しかない。内容は、フレームワークばっかりにとらわれないで、ストーリーとして勝つ流れを考えろって感じだったかな

[ 2015-03-21 ]

成功する競争戦略は、個別のバラバラの戦術ではなく
相互に作用したストーリーからなる。

成功するストーリーには様々な特徴があり、
なかでも中心となるコアコンセプト(キラーパス)を軸に
全体として一貫性のあるないようになっている。

コアコンセプトは単体では不合理に見えるため、
競合が模倣しにくい、という特徴を持つ。
しかし、ストーリー全体でみてはじめて
コアコンセプトの長所が際立つこととなる。

大枠は以上のような内容です。
ページ数が非常に多い(約500ページ)のは
個別の要素を説明するための事例が非常に多いため。

[ 2013-07-14 ]

理論だけでなく、ケーススタディだけでなく、両方がうまい具合にくみ合わさって理解しやすいです。ただ、長い。同じことを何回も繰り返すので、頭に入る分、やはりくどい。
ただ内容はずばらしいです。「誰に嫌われるか」っていう考え方が面白かったです。

[ 2010-12-02 ]

・良本。
・個別株投資の人にお勧め?
・実例として、色々な企業の(良質な)競争戦略が読み解かれてていくのが面白い。

・ただし、当書で述べられているストーリー(競争戦略)も全て「後づけ」なのでは?という疑念は残る。(生き残りバイアス、ハロー効果)

・2つの競争戦略(?SP…自分に有利な分野で勝負する→競争を避ける。?OC…自分を鍛えて勝負する→他社の真似を防ぐ。)が紹介されるが、これってSPが橘玲の「伽藍からバザールへ」で、OCがカツマーの「自己啓発」と同じ事なんじゃ…と連想。

[ 2013-07-30 ]

やや、冗長な感じもあったが内容は非常に筋が通っていてよかった。
文章も読みやすく、豊富な事例がのっているのも良かった。

[ 2013-04-06 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2013-04-20 ]

事業戦略のポイントを、スタバ、マブチモーター、サウスウエスト、Amazonなどのケースを用いて説明している。各社の事業戦略を俯瞰しながらも、戦略の要となるクリティカルコアについては詳細に分析•説明してあるのでわかりやすい。フレームワークの説明本と違い実際の事業戦略を教材にしているためストーリーとして楽しく読める。サッカーの優れたフォーメーションで、キラーパスが綺麗に繋がりボールがゴールに突き刺さる様に、優れた事業戦略•戦術も綺麗に繋がっている。500ページ越えの大作で読み終わるのに労力いるけど、それなりに得る物も大きい。この先も増刷が続くであろう良書。

[ 2013-04-27 ]

このような骨太の本と、時間をかけてじっくり向き合えることが単身赴任しててよかったなと思う瞬間。「戦略」の解釈が変化しているからか、今回も新鮮に読めた。

[ 2014-03-12 ]

名著です。「連続する因果関係」をストーリーと表現しています。伝記やノンフィクションを読むと、こうなって、ああなったから、こうして、ああして、こうしたら、こうなった。みたいな、ことって出てきますよね。それこそが、連続する因果関係です。

どうしても目に見える事象に意識がいってしまいますが、なぜ、そうなったのか?を丁寧に見ていくことの方が大切です。故に、失敗し続けた人に、その視点がそなわれば、あとは上がるだけになります。

[ 2014-09-19 ]

先輩から薦められて購入。ハードカバーは久しぶりだったので、時間がかかった。

戦略をタイトル通りストーリーとして語っているために読みやすく面白い。
構成要素だけにポイントを置くのではなく、背景、プロセス、立場などを含めてのストーリーで捉えること。

賢者の盲点は面白い。一見非合理に見えることこそ合理的であり、そういったキラーパスを見出すことが周囲との優劣の差を生む。


最後には自身が面白く話せること、世のため人のためなどと書いていたことは共感した。

[ 2013-01-23 ]

ストーリーを共有する。
各自がストーリーのどの部分を担当しているか?

機能別分業の集団では、一人の有能な監督が各自の機能をまとめる。
日本企業のように価値を優先する集団では、ストーリーが必要。数値より大切。

戦略をストーリー化する。
 GE「ナンバー1、2戦略」

勝ち負けの基準=持続可能な利益

■どこで戦うか? Where, When
 業界の競争構造
  「ファイブフォース」
   業界内部の対抗度
   新規参入の脅威
   代替品の脅威
   供給業者の交渉力
   買い手の交渉力
    ex.スイッチングコスト
  住みやすさ=競争構造がわかる。
  競争戦略=どうやって儲けるか?が必要とわかる。
   世の中は必ず利益が出にくい方向に進んでいく。  

   目標設定自体は戦略ではない。

■ポジショニング What,which
  競争戦略の本質=他社との違いを作ること。より良くではない。違うことをやる。
    競争状態とはそもそも儲からない。

   OE Operational Effectiveness
     :より良くすること。程度問題の違い。:賞味期限が短い。   

  【SP Stragetic Positioning】
     :何をやらないかを決めること。トレードオフ。:外的な要因重視。:無理をしない。

    マブチモーターの戦略:小型ブラシレスモーターに特化し、標準化。

■組織能力 How  
  【OC Organizational Capability】
    :組織能力:内的な要因に競争優位の源泉を求める。
     他社の模倣が難しいこと。つまりは物事の固有のやり方。

■戦略ストーリー Why
 一貫性の高いストーリー構築→エンディング「競争優位」から考える。

 1.低コスト/2.顧客支払い価値/3.ニッチ特化の無非競争;非成長 のどこに軸足を置くのか?

   マブチモーターのストーリー
     :コストダウン⇒小型特化。標準化。海外直接生産。視点営業所無し一極集中直販。
       まず非トップメーカーに非標準で売り込む。サブアセンブラーへの販売で標準化。
       →セットメーカーも標準モーター前提設計。→コストダウン。

 ストーリーの強さ=因果関係の蓋然性 
       太さ=構成要素間のつながり数の多さ
       長さ=時間軸での拡張性、発展性が高い。好循環。

   サウスウエスト航空
    :ハブ&スポークをやめ小規模空港間の直行便、多能工化チームによるターン時間半減。
     チーム成果主義。
     機内食廃止。1機種。ファーストビジネスクラスなし。座席指定無し。
      自然と早めに搭乗口に集まり、早く降りれる前側から埋まっていく。

[コンセプト]
 ・本当のところ、誰に?何を?なぜ?売っているのか?
   どのように?が前面に出てくるとコンセプト不全に陥る。
   顧客への価値提供より、手前勝手な妄想に終始してしまう。

   スターバックスコーヒー:第三の場所の提供
   サウスウエスト航空  :空飛ぶバス

 ・誰に嫌われるか?をはっきりさせる。

 ・肯定的な形容詞をなるべく使わず、コンセプトを表現する。(×世界最高水準。ナンバーワン)

 ・コンセプトはふつうの人間の本性(生身の気持ち)を捉えるものでなければならない。
  良いことだけでなく、喜怒哀楽、欲望、拒絶・・・

  コンセプトを作るときにユーザーから聞いてはならない。
  そこででてくるニーズは本性を捉えていないのでいくら集めてもコンセプトにはならない。

 どんなに画期的なコンセプトも、
  ごく日常の「なぜ」を考えることの習慣の積み重ねから生まれてくる.

■クリティカルコア
 ・部分非合理=キラーパス、全体合理。
   一見して非合理と思われたキラーパスが合理性に変化する。
   自分が気づいていることは、他の人も気づいている。
 
■教訓
・成長路線は「内向き」に。
 外的な機会は他社にも同じように見えている。

・なぜ? 論理的な確信をもてるまで突き詰める。
 派手な飛び道具ではなく、因果理論の一貫性で。
 これまでとのフィットを考える。

・失敗はフィードバックがかかりにくい。
 本当のところ何がまずかったかは突き止められない。
 戦略ストーリーの中で、失敗を定義しておく。境界条件を設定しておく。

・他社と違った良いことをする。信念や常識を疑ってみる。
・競合他社に対して防衛的な構えを取らない。
・他社のストーリーを抽象化して読解する。

・ストーリーの伝達はface to faceが基本。
 話が面白いことはリーダーシップの最重要な条件。

[ 2013-03-26 ]

企業の戦略の成功はその企業その文脈でしかあり得なかったものだから単に真似しようしても失敗する、そもそも戦略のクリティカルコアは一見非合理に見えるものであることが多いから他企業は真似しようとも思わない、そういうクリティカルコアが色々な要素と有機的に結びついたからこそその戦略は成功したのだ、というようなはなし

[ 2013-01-20 ]

とにかく面白かった。ビジネスって、そもそも面白いものだと思うんです。本書に登場するリーダーのように、私も部下や同僚にビジョンや夢を「語って」いきたいと思います。

[ 2013-06-21 ]

読みやすさを重視して、一般向けにも分かりやすい例えを多用してくれていますが、その副作用で逆に分かりにくくなっている部分も多々あります
スタバの事例はとても参考になり、なるほどと膝を叩いたのですが、一方であまり成功してるとは言い難い企業の事例があったり、やや詰めが甘い印象が感じられました
ともあれ、著書の素晴らしい力量は疑うべくもないです
アカデミズムでの仕事を楽しみにしたいと思います

[ 2013-01-23 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2013-11-25 ]

面白かったけど、前書きあたりで断られてたけど、まあ話が長い。なにか有効な手がというより形だけ作ってみましたみたいな反論しにくい戦略を事前に潰すのに役に立ちそうという感じ。

[ 2018-07-08 ]

著者は著名な大学教授。
ストーリーとは英語でnarraive story(物語)と定義している。
戦略の本質は「違い」を「つながり」の2つがあるが、ここでの競争戦略は後者に重点を置く。
個別の違いをバラバラに打ち出すだけではただのアクションリストの羅列に終始する。肝となるのはそれぞれが有機的につながり、組合わさり、相互作用して長期利益が実現されるという。
全体像と時間軸がかみ合い、それが聞き手にとって「面白い」と感じるものが、優れたストーリーとしての戦略と解説されている。具体例としてサウスウェスト航空、マブチモーター、ガリバー(中古車)の話を紹介。

[ 2012-12-30 ]

半年前に読んでいれば…と心から後悔。 今から活かそう。
確かにビジネスはけもの道。勘や運、人とのつながりの比重が高いからこそ、基礎論理を学ぶ価値がある_φ(・_・
真の戦略とは「違いをつくって、つなげること」というのが著者の定義。つなげるというのは、人の動きや流れでもって綜合的に1つのストーリーとして展開することだと。

とにかく耳の痛い話ばかり。テンプレ分析、競合のベストプラクティスを模倣ってそれだけじゃ全然ダメだよ、とか。これまでの考え方を年末にバッサリやられました。その分、新しい気付きと背中を押してくれる力を与えてもらえます。
ストーリーを語れるビジネスは、面白いからみんなが応援してくれる。成功のキーのヒントをくれた一冊です。

[ 2015-09-07 ]

企業の戦略の個々の施策は、ただ静止画のように並べるだけではなく全体が流れる動画のようにつなげることか必要。そのために必要なのは、他者が真似できない、一見不合理なクリティカルコアを組み込むこと。それを数々の事例を用いて丁寧に説明している。実例はわかりやすいが、そこにたどり着くまでが長い。途中でめげそうになった。4章から後ろを読めばある程度理解できるとおもう。

[ 2014-06-17 ]

戦略を考えるための指南書としては、秀逸な本である。単なるハウツーものではない。戦略とか言うよりも、経営そのものの考え方を明らかにしたもの。著者が言うようにしつこいくらいに同じ事柄が出てくるが、この繰り返しが読者にとって反復復習となり、読み進むうちに知らぬ間に理解が深まって行くことが実感される。
実に素晴らしい!不巧の名著である。

[ 2013-01-09 ]

ポジショニング(SP) / 組織能力(OC)

戦略ストーリーの5C
・競争優位(Competitive Advantage),
・コンセプト (Concept)
・構成要素 (Component)
・クリティカル・コア (Critical Core)
・一貫性 (Consistency))

競争優位
・WTB(Willingness To Pay) / 低コスト / ニッチ

ストーリーの 強さ・太さ・長さ

一見して非合理

[ 2015-12-01 ]

この本は 読み始めて いつも挫折する。
おもしろいことが書いてあるのだが
内容が まだら模様で 非常にわかりやすく書いている
ところがあると思うと 
難しく 飛び跳ねてしまうところがある。

また、現実の戦略を作るという仕事と
だぶっていて、読んでいるうちに 現実に引き戻される
という ことがあり、
なぜか 『痛い』と感じるのである。

それでも、行き帰りで 読み切ることができた。
何となく、読んだという 達成感に 満ちあふれる。
でも、じつに 事例が すくなく
それに 踏み込んでいる ところがおもしろい。

しかし、この本は まだら模様の 不思議な本だ。
もっと、コンパクトにできそうだと思う。
500ページという長さが 逆に 中途半端になっている。
だらだら するのが いいのかもしれないが。

[ 2015-01-10 ]

戦略とはプログラミングではなく、「人が動くこと」が前提になっている。
だからこそ人の心を動かす、面白いストーリーが必要なのだろう。
とは言え示唆に富んだ戦略論もあり面白い。
特に印象に残ったのは、ヤマンバメイクの地方女子高生の話。
本場の渋谷に憧れて模倣するも、真似すればするほど奇妙な形になり、気づけば完全に別物になっていると。
なるほど。

[ 2013-06-30 ]

競争戦略を、様々な事例をまじえ大変わかりやすく説明している本。戦略論とは少々ズレるのかもしれないが、最後の欲と夢の違いの一文は、はっとさせられる。まさにこれがなんだかで、経営がうまくいくいかないの根本な部分なのではなかろうかと思った。

[ 2012-11-12 ]

目からウロコが落ちが感がある。また、とっても読みやすい。とある書評には「M.E.ポーターの『競争の戦略』の方が良い。」なんて言う人もいるけど、これは読む人によると思う。私にとってはポーターは、難解でそれ以上に問題なのは、大きな企業向けの本だと思われること。原理原則を理解すれば、規模の大小は関係ないかも..と信じたいけど、ポーターはちょっと効率が悪いと思う。
その点、この「ストーリー戦略」は、規模の大小を問わない感じがする。

[ 2013-01-21 ]

 とにかく著者の主張はいちいち論理的だ。競争相手がいない戦場を選ぶか、さもなくば競争相手とは別の「ストーリー」で戦うか。後者の場合は自社の戦略が、他者から見てマネしにくい、あるいはマネしたくない要素が必要だ、等々。
 本書を読んだだけで忽ち筋の良いストーリーが書けるようにはならないが、このような考え方を知っているのと知らないのとでは大きな違いが生じるはずだ。我が社の役員層にもぜひ読んでいただきたい良書。

[ 2018-12-25 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2012-07-31 ]

非常に面白い。分厚いがスイスイ読める。これによって経営戦略論が身に付くと言うよりは成功事例の着眼点をまなんだり、何故この製品を押す推すのか?という思考回路を切り開く一助となるだろう。

[ 2013-01-04 ]

経営戦略の視点を磨く上で参考にと思って読んだ一冊。
あくまで競争戦略の話ではありますが、あるべき競争戦略の策定方法をマニュアル的に紹介するのではなく、一般的にモデルケースとして挙げられる事例の読み解き方や面白さ、及び競争戦略を「楽しく」策定するための考え方について、豊富な事例と解説が記載されており、500ページというボリュームにも関わらず終始楽しみながら読み終えることができました。
また、この本自体が著者のこれまで発刊されている競争戦略に関する本へのアンチテーゼとしての意味合いもあるため、個人的にはそれも踏まえて読み進めることでより面白さが増しました。
経営者や経営戦略・事業戦略に関わる、あるいはそうしたポジションを志すビジネスマンにはもちろんオススメなのですが、それだけでなく自分の人生における競争戦略(友人の言葉を借りれば生存戦略)を考える上でも応用の効く考え方なので、すべての社会人にとって読む価値のある一冊だと思います。

[ 2012-10-19 ]

スターバックス、Amazon、デル、セブンイレブン、ZARA、ブックオフ、サウスウェスト航空などなど、有名企業の戦略、重要なポイントがすんなり理解できる点はおもしろい。ただ、著者も言及している通り、ビジネスは科学ではないので、これをやったらうまくいくなんてものはないので、この本を読んだからと言って、即仕事に活かせるなんてことはないと思います。大人の教養とか話のネタ的には役立つ本です。

[ 2012-11-24 ]

スターバックスはコーヒーではなく、本当は自宅と会社以外でくつろげる”第3の場所”を売っている。良いコーヒーの香りは雰囲気に必要だが、ほんとうのところ、コーヒーを売っているのではない。ゆったりとした雰囲気のなかでくつろげる場を提供するため、全店禁煙、ビジネス街の、頭をつかって緊張して仕事をしている人が多い場所に出店している。くつろぐ以外の目的の客が多くなるため、食べ物は置かない。食事にくる人が多くなると、静かにくつろぎたい人の妨げになる。少し時間をかけてドリップすることで、ゆったり過ごすことのできない客を遠ざける。誰に嫌われるべきか、はっきりさせているのである。

従来のポジショニングや差別化戦略だけでは、すぐにキャッチアップされる。 戦略は、スタバのように一貫性のあるストーリーが必要。ストーリーのある戦略は模倣されにくい。 なぜなら、高品質のコーヒーや店舗デザインだけを真似しても、スタバになることはできない。 ストーリーをまるごと模倣することはとても難しいし、長期間を必要とする。 

ポジショニング戦略は、今だったらシルバーマーケットとか、エコビジネスという話。しかし、その程度の外的な成長機会であれば、誰もが見えているわけで、その機会があからさまに魅力的であるほど、競争も激しくなる。

優れた戦略で成功すれば、当然競合他社が注目する。他者が戦略を模倣して追いかけてくるのが気になるのは当然。しかし、いくら戦略の優位や独自性を防御しようとしても、このご時勢ではどうやっても完全には防御しきれないと思ったほうがよい。

戦略が本当に優れたストーリーになっていれば、実際のところ模倣の脅威はそれほど大きくはない。他社がどんなに分析研究しても、直接の模倣の対象はストーリー全体ではなく、個別の構成要素になる。個別の要素が模倣されたとしても、ストーリーに一貫性がなければ、田舎のコギャルのようにちぐはぐなファッションになるだけだ。

しっかりした戦略ストーリーがあれば、競合他社に対してオープンに構えることができるのである。

[ 2012-05-24 ]

会社、商品の良さをどの様に顧客に伝えていくか?

理論で感情を刺激する。

インプットではなくアウトプットをメインにやっていくと面白いと思います☆

鉄板良書ですね。

[ 2012-06-09 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2014-01-05 ]

具体例と抽象化を行ったり来たりしながら競争戦略とは
何か 競争戦略の肝は何かを平易な文章で説明してくれる
良書でした。 
自分なりに解釈すると いい戦略とは「話が面白くてついついいろいろ
長々と話を皆にしてしまい 聞いた相手も共犯意識を持ってそれに
乗っかって動いていしまい、皆を明るく疲れさせることができるもの」

図書館で借りた本ですが再読用に 感謝と御礼の意味を込めて
きちんとお金を出して買わせていただきたいと思います。

 

 

[ 2013-06-22 ]

競争戦略のポイントが語り口調でわかりやすく繰り返し述べられている。

後半に出てくるクリティカル・コア(キラーパス)が1番のポイントです。

なぜ、スターバックスの顧客調査で、アルコールが上位であったのに、アルコールを提供しなかったのか、そして、そのコンセプトを成し遂げるために1番重要な戦略構成要素は何か?

それがクリティカル・コアです。
多くの人や部署の絡むようなプロジェクトや企画立案をされる方必読だと思います。

[ 2012-05-08 ]

すばらしいロジックと展開である。
この方こういった本に出会ってことがない。
すべての方におすすめしたい本である。

[ 2012-07-09 ]

うーん…、平均評価がずいぶん高いのは少し驚き。

戦略をレビューする立場の人の評価は高めに、作る立場の人のそれは低めになりそう。

内容を、前者の立場で蓄えた知見に絞れば、十分にいい本。
後者(戦略立案)に敷衍しようとしたのが勇み足ではないかな。

[ 2012-06-16 ]

ストーリーやNarrativeと経営戦略についての関連性は必ずしも斬新な切り口ではない。論理は緻密さに欠け、核心には踏み込めていない印象。
戦略にストーリーは不可欠だが、そもそもストーリーの面白さとと戦略の良し悪しを同じ土俵で語る事には違和感がある。読みやすいので若い人には良いかも?

[ 2015-10-04 ]


■あらすじ
・戦略には2つのレベルがあって、1つは競争戦略、もう1つは全社戦略。
■コメント
・全社戦略と競争戦略の2つの種類の戦略の区別が明快。
・SPの戦略とOCの戦略の区別は少しわかりづらい。
・マブチモーター、進研ゼミ、サウスウエスト航空の競争戦略ストーリーは確かに面白いと感じた。

[ 2012-05-03 ]

目次

第1章 戦略は「ストーリー」
第2章 競争戦略の基本論理
第3章 静止画から動画へ
第4章 始まりはコンセプト
第5章 「キラーパス」を組み込む
第6章 戦略ストーリーを読解する
第7章 戦略ストーリーの「骨法10カ条」

[ 2012-12-11 ]

もやもやしてた考えが整理できた感じ。新しい切り口を知れる。ただちょっと競合との関係が薄いのと、駄文が多い。

[ 2012-05-11 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

続きを表示

[ 2013-05-06 ]

競争戦略の条件について実にわかりやすく、また読みやすくまとめられた本。

競争戦略の考え方が分かりやすいだけでなく、その中で紹介されている事例も実に興味深い。経営関連の本でこれほど読みやすく面白いものは経験したことがない。

購入してぜひ再読したい。

[ 2012-04-22 ]

丁度500ページ、たっぷりのボリュームで丸二日を要しました。
ただ内容は更にそれを上回る充実度。先日まで通ってたビジネススクールでの学びを、一段•二段と深められた感覚で、大満足!

[ 2014-02-03 ]

競争戦略という「競争」という言葉が付いているように。他社に対して、どのように優位に立つのか。業界で勝つための秘策。
それはストーリーにあります。そういうと「どんなストーリーなのか」というところに視点が向くのですが、そういった考えにも否定されています。ストーリーがあること。これが重要。
数字ばかり求められて疲れていた日々。それよりも重要なこと。断片ではいけない。ストーリーになっていないといけない。忘れていたものを思い出させていただきました。

[ 2012-03-20 ]

ストーリーという切り口で競争戦略を捉えているのは新しい。

楠木氏は「ストーリー」をnarrative storyと英訳しているが、同時に「論理が重要」と主張しており、一見ストーリーと論理を同じような意味で使っているようだ。
しかし、論理とは、誰が見ても必然の導出だけど、narrative storyはむしろ個々人にとっての「ものがたり」ではないかな。当事者にとってそれぞれ納得のいくものがたりが、競争戦略だけでなく、経営戦略において必要とされているように思う。

また鏑木氏は、ポーターのポジショニング理論の体系に敬意を払いつつ、しばしばポーターには不足しているとされるダイナミックな視点を「ストーリー」として盛り込んでいる点がユニーク。ストーリーは「つながり」を重視し、空間的視点より時間的展開に注目しているに共感。

後半の各ケースや手法の部分は斜め読み。後ほどまた読み直してみたい。

[ 2014-05-27 ]

これに限らず、戦略系の本は読み手の知識経験能力によって咀嚼度合が全然違ってくるように思います。昔読んだよりもずっとすんなり入ってきた気がする。まあ授業を受けたからっていうのも大きい。やっぱり、本をよむのと話を聞くのでは、入ってくる度合が違うのかね~~

楽天でいえば、ネットの仮想商店街というポジショニングでネットワーク効果を最大限にとったのがSP、武田さんとかを呼んでゴリゴリに社内のオペレーションを築き上げたのがOC、という感じでしょうか。

[ 2014-01-14 ]

「売る力」からのリファレンス。

投資家、アナリストに向けたポートフォリオ分析や回収計画は競争戦略にあらずとしている点、腹に落ちる一冊。

むちゃくちゃ足が早いのに重量挙げを主戦場にしたり、重量挙げという競技の位置づけを説明している暇があったら走らんかい、とw。

自身の強みを見出し、それがどのように顧客満足を生み出すかというストーリーは「言われてみりゃ当たり前過ぎて気がつかない」「論理的には整合が取れていない」「嫌う人がハッキリしている」という特徴に包まれている事が、ガリバーやアスクル、デル、アマゾン、スターバックスなど多くの企業事例を通じて学べる。

[ 2012-03-11 ]

マーケティングの傾倒本。
話しておもしろいこと、キラーパスなど戦略の概念を学ぶ。
この本がきっかけで今の自分がいると言っても過言ではない。

[ 2013-11-11 ]

文体がやや冗長であり、それが読みやすいと感じるか、くどいと感じるかは、分かれるところ。日本人研究者らしい、コンテクストリッチな提言。かなり参考になる。

[ 2012-08-29 ]

部分的には非合理でも全体の中で合理的で、マネされにくいストーリーを紡いでいくというのはとても面白い。

先見の明という博打のようなものは恐いけれど、
人間の本性を掘り下げて、確固たるコンセプトでストーリーを紡いでゆくというのは、今後のビジネスでとても大切なものになると思う。

[ 2012-02-19 ]

戦略についてのストーリーの強さや太さ、長さと、策定するための検討軸が非常にわかりやすい。他社との差別化を考える上で、大変参考になった。

[ 2017-01-06 ]

戦略はよくよく考えるべし。

戦略は、ポジショニングを決める事と、顧客の支払いたくなる価値を上げるか或いは内部コストを下げるかを決める、方針であり考え方である。
但し、戦略は万能ではない。例えば2割5分の打者が10割になる方法ではなく3割にあげるようにする方針であり考え方のこと、というものが前提。

コンサルや本で良く紹介される他社のベストプラクティスは、ヒントにはなれどコピペでは到底成功することはできない。仮に全て真似ができたとしても、そもそも成功した企業と真似をした企業の時代や背景、文化が異なるので成功しないかもしれない。

時代とか背景とか文化とか・・・これらは文脈と表現され、全体がストーリーである、と著者は言う。

ストーリーは他の人に話したくなる内容であるべき。

成功した(とされる)企業はストーリーがあり、その構成要素が太く長く絡まっていて、更にストーリーを構成する要素には業界常識として疑問視する内容や真似したくない要素が含まれるので、これが競争障壁になるとのこと。

ネット取引ビジネスが成長している最中にアマゾンはなぜ巨大倉庫を建設したのか?
なぜスターバックスは喫茶店なのに全席禁煙にして成長したのか?

成功した企業は「しないこと」を決めてきた。それもストーリーに照らし合わせて。

体系的に纏められた学者の説明はすでに起きた過去のものにレッテル(定義づけ)をして語られた後付のもの。その著書等を読んだ他社はすでに時間的障壁もある。。

では、リアルな現在進行形の世界で成功を掴むべく我々が学ぶべきこととは。

企業のミッション・ビジョンに絡めて顧客の良くなること(成果)をストーリーとして描き共有すること。
商品開発時に顧客シーンを描くように。
それも具体的に。
人に話したくなるくらいに。

但しこの時に注意点がある。
ストーリーを語る時には、未だ成功していない(まだ物が存在しない、結果が伴っていないなど)ので、過去の延長で判断する思考によって反対意見が多数発生するだろうこと。

だからこそ、よくよく考えること。

体感した想いを糧に顧客や社会が良くなる未来を具体的に描く。いや、冗談抜きに。
松下幸之助さん曰く、仕事(ミッション)の増減は社会が決める、と。

そしてゴールは、企業のミッションを達成する為に必要な成長の糧となる利益である。
これはドラッカーさんも言っている。企業は成長するために利益に拘るべき。

利益は、企業(事業)として長期的に得ることが重要でありポジショニングが影響する。

利益は、「売価-コスト」であり、顧客の支払いたくなる価値を上げるかコストダウンで創出することになる。

やっぱり、世の為人の為のことをよくよく考えること。

[ 2012-02-22 ]

仕事で研修をやるために読む。
読み物として面白いし「競争戦略使って事業を盛り上げよう」とテンションを高められる内容だと思う。
詳しい人には確かに物足りないでしょうが、まったくの初心者にはとっつきやすくてよい。
ただちょっと反復が多くて冗長…授業用のコネタを仕込むのにはよかった。

[ 2012-07-24 ]

戦略論の本。

戦略=部分最適の解を求めるのではなく、全体最適のいわゆるストーリーとして語れるもの。しかも、そこに他社が追随できない「一見非合理に見えるが、全体から見てみると合理的」というアクセントがあるとなおよし。

というのがこの本の趣旨。

伝えたいことがシンプルかつ、論理的な構成となっているのが
ウケた要因では。
マブチモーター、アマゾンなど実際のケーススタディも含まれているので
あまりこの分野に詳しくない人でもちゃんと時間をかければ読めます。

[ 2012-08-21 ]

々の戦略論を論理的につなげながら、どう全体の文脈を構成できるかを考えることが戦略ストーリーの肝。戦略とは静止画ではなく動画である。部分的には「不合理」と思える戦略も、全体の文脈の中で見たら「合理的」となる戦略こそが、競争優位の源泉となる。具体的な事例も多くて、非常にわかりやすい内容でした。読み終わった後には、なるほどなー!っと非常に腑に落ちる内容でした。
値段が高いのとページ数が多いので読み始めるまでは腰が引けますが、読み始めたらサラサラと読めてしまうと思います。

[ 2012-01-28 ]

利益を出し続けるイケてる会社の戦略にはイケてるストーリーがあった!
スタバの直営のみでの出店やサウスウエスト航空の非ハブ運航など、一見不合理だけどストーリーの文脈ではピタッとはまる“クリティカル・コア”がイケてるストーリーのボイント。

[ 2013-10-04 ]

『ストーリーとしての競争戦略』への批判について思うこと
http://diamond.jp/articles/-/14387http://diamond.jp/articles/-/14387

[ 2012-03-06 ]

各々の戦略を有機的に機能させる手法が、事例とともに平易な表現で解説されている秀逸の書籍。 しばらく期間を置いてから再度読んでみたいと思わせられる、異色の戦略書。

[ 2012-04-22 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2013-05-19 ]

なんという面白さ!経営者のみならず、ビジネスマンなら読めば必ずワクワクし、そして新しいビジネスを立ち上げる妄想をしてしまう。自分が携わるビジネスにストーリーはあるか?クリティカルコアはあるか?

[ 2012-06-29 ]

500ページもあるビジネス書にしては、大変リーダビリティに優れている。

説明が若干長たらしいところがあるのがやや残念。

[ 2013-05-05 ]

「イノベーションへの解」と併読していたら、というのもあると思うが、基本的には同じ事を言っているように思う。
端々に参考となる事例が散りばめられており、どのような業種であっても活用出来るのではないか。
個人的にはホットペッパーの展開の仕方などは面白いと感じた。
ただ、図解やたとえ(サッカー)は、分かりやすいようで分かりにくい。
サッカーをやっている身からしても、キラーパスの定義は極めて曖昧であって、何をもってキラーパスとするのかが不明確なのに、このようなケーススタディでキラーパス、と言われても…。
どうせなら、あまりケーススタディとして語られないガリバー、ホットペッパーあたりを集中的に掘り下げた方がさらに面白かったのでは?

[ 2012-08-26 ]

 一昨年からブームになり、管理職がこぞって使い始めた「ストーリー」、今更ながらに読んでみました。3年前に著者の講義を受けたことがあったので、リマインダのような感じでしたが、改めて話のうまい方だなぁ、と感心しました。個別の戦略の打ち手が一見して非合理でも、全体ストーリーとしてみた場合に、しっくりくる ・・・そういうキラーパスはベストプラクティスの学習などからではなく、自らの事業の深堀りで時間をかけて出来上がってくるもの。自分のやるべきことは足元にあることを、改めて思い起こさせてくれます。

[ 2012-01-02 ]

文体は優しく読みやすいです。
とはいえ、内容はかなり高度なので、戦略論の基礎的な話を理解してから読んだ方が、より深い理解ができるかと。
ポジショニング、RBVの先にある戦略のあるべき姿をみせてくれます。

[ 2012-01-03 ]

中身はギッシリだが、
文章はクドめ、もう少し読み手の立場に立ってスッキリしているとよい。
但し、最後まで読んで見ると、まぁまぁ面白かった。

参考になったのは、
・ガリバーの買取専門のビジネスモデル
・スタバの空間提供
・マブチモーターの製品標準化

[ 2012-01-01 ]

自分では手に取らない著であるが、他人より借受けた。
読んでみると、当たり前の事が書かれていたように思える。
ただ、これらの事をわかっていない人が多数いるのであれば悲しい現実である。

内容はとてもボリュームがあるので再度熟読します。
もうちょっとスマートに書いてもらえると、くどさがなくてありがたい。

[ 2014-02-23 ]

戦略とはテンプレートやベストプラクティスのような静止画ではなく、面白いストーリー、動画であるべきという本。500ページとボリュームがあるが、ストーリー重視のとおり、次へ次へと引き込まれた。

[ 2014-04-06 ]

競争戦略に関する本ですが、事例も沢山あり、面白かったです。


●戦略はストーリーだ。

●経営の問題の多くは、
1.アナルシスの発想に基づく
2.戦略の神髄は、シンセシス(綜合)
3.部署ではなく人が担う

●競争戦略の目的
競争戦略の勝ち負けの基準は、利益。利益の最大化が企業の究極のゴール。

1.利益
2.シェア
3.成長
4.顧客満足
5.従業員満足
6.社会貢献
7.株価(企業価値)
この中で、最もたいせつなのは?
→利益

●利益の源泉
参入すべき業界で利益が決まる。参入すべき業界についての判断が重要。

●「骨法10か条」
1. エンディングから考える
2. 普通の人々の本性を直視する
誰に嫌われるかの視点が大切
3. 悲観主義で論理を詰める
4. 物事が起こる順序にこだわる
5. 過去から未来を構想する
6. 失敗を避けようとしない
7. 賢者の盲点を衝く
8.競合他社に対してオープンに構える
9.抽象化で本質をつかむ
10. 思わず人に話したくなるはなしをする

[ 2011-12-24 ]

とても面白く読むことができた。スターバックス様、マブチモーター様、アマゾン様、ガリバー様などなど読み物としても面白い戦略である以上、取り組む側はもっと面白いのだろう。こんなストーリーテラーになれたら、と思った。

触発をされて、自分のCO業を振り返ると(競争戦略とは言えないが)一つのストーリーがあることに気が付いたので共有します。

僕の目指しているCO業のコンセプト(シュート)は【高い決定率】であり、そのために高い稼働率、稼働中率、マインドシェアの達成を信条としている。
その実現に対するクリティカルコア(キラーパス)はサービスイン顧客の絞り込み。サービスイン顧客を大胆に絞り込むことで時々の注力すべき顧客を明確にし、一人当たりに多くの時間を割くことで顧客への入り込みを強化することを目指した。それが、顧客理解の強化、案件紹介件数増加や面接対策強化→内定率向上、他社バッティング時の高勝率などへ繋がり、先述の高い稼働率、稼働中率、マインドシェアなどにも相互作用していると思われる。

元来、EMCはGEやITと比べて、担当帯域が広いとこからマッチング確率が低く、偶発的な事故を起きやすくする必要性が高いとされてきた。そのため、やや多くのサービスイン顧客を持つ必要があり、適性としてGEの100前後に比して最低150は持っていた方が良く、長くフォローをすることがセオリーであった。
しかし、リーマンショックを経て案件の回転が鈍るなかで、従来通り同一顧客を抱え込み続けることが成果に繋がらないと感じ、担当顧客をアクティブにすることに注力することで、案件発生に頼らずとも多くのサポートが出来ると考えた。

リリースする顧客も増えるが、真摯でクリティカルなサービスを提供した上でのリリースを心がけることで、再度活動の際はお声がけを頂けることを目指している。

製造業に例えると担当顧客のボリュームへ頼った達成は、カイゼン活動をせずにひたすら工場を建てまくることに他ならず、いつか限界がくるし、不況などの外部環境の変化に脆弱になってしまう。トヨタ自動車様がそうであるように、カイゼン活動を続け、ひたすらに質の向上を目指すことが組織としての強さへ繋がると思う。
(話が大きくなってしまいましたが、、)

[ 2012-01-02 ]

ストーリーのある戦略が必要ということはよく分かった。
ただ、具体的にさてどうしようかとなると答えは見えなかった。
答えは自分で考えて出すしかないのだろうから、考えよう。
私が今までやってた仕事は戦略ではなくて、ただのアクションリストと目標設定でしかなかったのだなーと反省。
一見すると非合理だけど、実は先見の明があり正しい戦略、ワクワクする戦略を立てなきゃなー。
ああ難題。。。

[ 2012-01-08 ]

2011年読んだ本の中でダントツ1位の本。私のバイブルとなっている一冊。
これまで読んだマーケティングや戦略に関する書籍は個々の戦略(価格、プロモーション等)やフレームワーク(4P、3C等)について述べられたものが多く、それら個々の戦術・戦略がどういった繋がりで機能していくかについて言及されていなかった。
この本は優れた戦略にはストーリーがあり、差別化の根本となるひとつの強みを生み出すためには個々の戦術・戦略が連鎖的に機能すべきということを主張している。

[ 2019-06-14 ]

【目次】
1.戦略は「ストーリー」
2.競争戦略の基本論理
3.静止画から動画へ
4.始まりはコンセプト
5.「キラーパス」を組み込む
6.戦略ストーリーを読解する
7.戦略ストーリーの「骨法10カ条」

[ 2012-11-01 ]

いい本だった。売れるのもわかる。日頃から身近な不合理についてなぜなのか考えていきたい。そしてちゃんと戦略を考えたい。そう思わせる

[ 2011-12-06 ]

「ストーリーとしての競争戦略」楠木建氏。今年読んだ書籍ではダントツに面白く読めた。競争優位の源泉は、常識的な論理でつないだら通常はとらないような非合理な部分を、コアなもの同士で連鎖させると圧倒的な強みになる。だから他社が真似できないし、追随できない。それが競争優位になる凄い論理。

[ 2013-07-15 ]

コンセプト、クリティカルコア、それに伴う構成要素としてのSPとOCの考え方。非常に勉強になった。SPとOCだけで議論するビジネス書にうんざりするなかで出会った一冊。オススメです。

[ 2013-07-21 ]

50歳50冊 ビジネスアーキテクト編 第2位



ビジネスは「差別化のパス」をつなげて、ゴールするサッカーだ。

企業戦略とは「違いをつくって、つなげる」こととする競争戦略理論。
古典的な競争理論は静止画的すぎて、現実で通じない。
連続する差別化のパスをつなげてゴールするのだ。

従来の競争戦略が静止画的な「違いをつくって」の部分に偏り過ぎていると批判したうえで、
競争の打ち手を連続して繰り出す「つなげる」という動画的な戦略で
競争優位を長期的に成し遂げるというのが骨子になる。
動的なパスの流れでゴールを目指すサッカーになぞらえる戦略論が面白い。

競争戦略の知識は豊富な社外のコンサルタントのレポートが
現実のビジネスで効力を発揮しない理由として実感できる。
情熱でストーリーを語る当事者がビジネスを動かすのだ。

[ 2012-02-26 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2011-11-21 ]

ストーリーのある戦略が良い戦略である、と語る本。

内容は、ストーリとしての戦略とはどのようなものか、
その要素にはどのようなものがあって、それぞれがどう働き、ストーリーを描くのかというもの。

面白いと思ったのは、ストーリーのある戦略として紹介されるビジネスモデル。
アマゾン、アスクル、スタバなどなど。
身近な企業の戦略について語られているので、楽しく読めた。

[ 2011-11-20 ]

印象深かった文章〔要約版〕

戦略の本質は「シンセシス」(綜合)にある。ところが現実には、肝心のシンセシスの側面がきれいさっぱり欠如している「戦略」が少なくない。
市場環境やトレンドはどうなっているか。どのセグメントを狙うか。プライシング、チャネル、プロモーションはどうするのか。どこを自社で行い、どこをアウトソーシングするのか。生産拠点はどこに置くのか。。。必要なポイントが広範かつ詳細に検討されている。何枚ものパワーポイントが出てくる。
しかし、そうした構成要素が全体としてどのように動き、その結果何が起こるのか、ストーリーのつながりと流れがさっぱり分からない。

自分の仕事がストーリーの中でどこを担当しており、他の人々の仕事とどのようにかみ合って、成果とどのようにつながっているのか、そうしたストーリー全体についての実感がなければ、戦略の実行にコミットできない。

[ 2011-11-17 ]

かなり厚めの本だが、夢中になって読んだ。
もっと早く読めばよかったと、後悔。
「自社や他社の強みは、何だろう?」と改めて考えさせられる。

[ 2012-04-19 ]

けっこう量がありましたが、お話としても楽しく読めました。ざざっと読飛ばして役立てられるようなHow Toではなく、じっくり読んでしっかり考えて初めて活かせる本です。

[ 2012-02-05 ]

何度でも読み直したい良書。本書の内容を人に面白く伝えられるようになるまでは読み直しが必要かな?
経営戦略を立てるためのhowto本ではないので、しっかりとした理解が必要。
2012.2.5

[ 2011-11-09 ]

この本も非常に面白くて通勤時間と出張中の乗り物などで、数日で読んでしまいました。
筋の良い戦略ストーリーがある企業が成功するという話だが、サウスウェスト航空・スターバックス・マブチモーター・アスクル・ガリバーインターナショナルなどその業界から見れば何でそんなことするのということをわざとして成功していることが良く理解できます。

なぜまねできないのか、一見して非合理、賢者の盲点を突く、エンディングから考えるなどをキーとして、戦略の説明が展開し、飽きずに読んでしまう本です。
この本を読んで得たことは、考え方として今後活かせるかと思います。

[ 2012-01-09 ]

「戦略」という漠然とした言葉は、今までいまいち腑に落ちないキーワードでした。しかし、この本を読むと、(それが本当に正しい理解かはまだわかりませんが)しっくりと、腑に落ちるものを感じました。この本の良いところは、実際の事例、とても具体的な事例から、余分なことをきれいに削ぎ落として、「ストーリーとしての競争戦略」という構造を抽出しているところです。それも、わかりやすく。500ページちょうどという、割と分量のある本ですが、一気に読めました。読み終わると、自分でもストーリーを描きたくなってきます。

[ 2011-10-23 ]

(メモ)
ストーリーとしての競争戦略⇔従来の戦略論
・時間軸を伴った、ダイナミズムのある論理の統合⇔静的な各論集合、分析

・競争戦略とは利益追求のために、他社との違いを生み出す事
・二通りの違い 参入マーケットの差異化SP、内部組織構造の差異化OC

・競争優位を何によって獲得するかが競争戦略の最終出口(コスト、WTP)
・顧客の求める本質的な価値を提供するべく、経営資源に一貫性を持たせた動的なつながり=戦略

・コンセプト→本質的な顧客価値の定義=顧客に何を売ってるのか
・ストーリーの根本、各々の構成要素をつなげる一貫性に対する裏付け

・キラーパス→戦略の構成要素のうち、それ単独では非合理、逆説的な存在だが戦略全体の中では合理的な意味を持つもの。他社は意識的に模倣を避ける為、持続的な安定した利益創出の源となる。

[ 2011-11-27 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2014-01-27 ]

名著ということで読んでみました。
とりあえずすご~く長いです。
500ページの大ボリュームです。

ビジネスの競争戦略はストーリーで考えるべき、
ということをテーマに筆者の様々な分析に関し、
日本や海外の事例をもとに裏付けを行っています。

amazonやDELL、ガリバー、スターバックスの話など
非常に分かりやすい話で、
競争戦略を筋の通ったストーリーで考えだせれば、
何年も成長し続け、収益もあげられるというのが
良く分かりました。

まあビジネスの競争戦略だけでなく、
普段の生活で物事を考える場合も
やりたいことの断面(静止画)ではなく、
筋の通った話(動画)の方が、相手を説得しやすいと思うので、
日々の生活の中でも使えるのでは、思いました。

まあこの本の事例で出てくるほどの筋の通った方針を
生みだすのは相当難しいでしょうが。。。

企業の力を組織能力と作戦の位置で分析する話
通常真似したくないような作戦を戦略に混ぜることで
追従を許さない作戦の話など、ナカナカ面白い話が満載でした。

[ 2011-10-15 ]

軽い本だと思っていたが、結構分厚く内容も濃いものだった。競争と非競争の視点、ストーリーという視点は貴重。

[ 2011-12-04 ]

鬱陶しいくらい長い文章、同じような内容を何度も繰り返す、くだけた感をだしたいための口語体の文章・・・。

読み始めはいろいろ指摘したい点があったが、読了すると筆者の伝えたい本質が理解しやすい構成になっていることが分かった。

競争戦略の立案者(経営者)に参考になるようなテクニックや考え方のような話がほとんどだが、筆者の伝えたいことは最後に集約されているように思う。

少し時間を置いてからもう一度読みたい本。

[ 2012-09-17 ]

上司が貸してくれた。筆者のわかり易い文章のおかげで、あっという間に読めた。
戦略は誰が聞いても面白いストーリーであるべき。面白くあるには、論理的にそれぞれの要素がつながっていて、どんどん長く、太くなることが必要。あとは、なぜ?を考えないと深いストーリーはできない。確かに筆者が例で挙げてるスタバ、サウスウェストとか、読んでてなるほど、となった。コンセプトがあって、そこからお話しが進んでいく。戦略を描くっていうと、ほい、ではマーケティングを!と思うけど、そんな機械的なものではなく、人間の気持ちを細部まで考えることで始まると気付かされた。
でも普段働く中でストーリーを思うことってない。どちらかというと数字(私はそれもあんまり意識できてませんが)目的に動いてるよね。これじゃあ、つまらないよ。。ストーリーを共有して、こういうのがあるから、じゃあ私はこう働きます!というほうが楽しい。普段私が行き当たりばったり、と思うのはストーリーが欠けてるからなんだろうなぁ。わが社のストーリーってなんだろう。。
2012/9/17

[ 2011-10-02 ]

やらないことを決める、因果論理の一貫性、ストーリーを伝達する重要性・・・長かったけど納得。それにしても、ケーススタディで引き合いに出る企業は、どの本でも重複する。それだけ企業の戦略が際立っている!?

[ 2012-05-27 ]

前半はくどくどしく冗長の文章だが、後半は集中して読めた。
長いストーリ、人に話したくなるようなストーリの戦略を立てること。
マブチモータ、デル、サウスウエスト、アマゾン、アスクルなどを
好例としてあげる。SP(Strategic Positioningポジショニングで競争を
避ける、あるいは、OC(Organizational Capability組織能力)で
他社が簡単に真似をできない差別化をする。
「一見して非合理」なことが全体のストーリの中では、
クリティカル・コアになっている。
クリティカルコアだけを過剰にまねて失敗することになる。

[ 2012-01-10 ]

非常に参考になり、学ぶところがたくさんあった。
後づけという批判も可能だと思うが、かなり詳細に分析しており、良書だと思う。分量がかなり多いのが難。
自分のバイブルとしたい。

策定時はストーリーとしての認識はなく、後からストーリーとして仕上げる。などは、実践するには非常にハードルが高いと思う。

サウスウエスト航空やスターバックスなどの企業の裏にある戦略が、どのような構成をしていて、いかに優れているかを分析している。図解もあり非常に分かりやすい。

ベストプラクティスは、映画のワンシーンと同じでそれだけでは上手く機能しない。や、誰に嫌われるかをしっかり決める。などは、基本的な点だとは思うが、改めて気付かされた。

戦略ストーリーを、パスやシュートといった誰にでも分かりやすいイメージで解説されている。

[ 2011-10-07 ]

上司からのすすめで読んだ本だったが、久しぶりに出会った5つ☆の本。間違いなく人生BEST3に入ると思う。

戦略を考える上で大切なことを分かりやすく、くどいくらいに説明している。

今、巷で流行っているストーリーシンキングとは似て非なるもの。
戦略を考える立場にある人は、この一冊をバイブルとするとシンプルでかつ他社が真似できないストーリー戦略が確立できると思われる。

[ 2011-11-20 ]

企業のゴールは何か。長期的な利益。

利益の源泉は何か。
①業界構造 北極かハワイか。
②戦略

戦略とは何か。
違いをつくること。程度の違いではなく、ポジショニングの違い(SP)。何をやらないかを決めること。次に組織能力(OC)。

[ 2011-10-19 ]

戦略は面白くて人に話したくなるものであるという著者の意見には賛成。成功企業が陥るイノベーションのジレンマや規制の多い産業や業界の横並び意識の強い所ほど、このような考え方を再度認識すべきではないか。
戦略はそれが動画としてイメージ出来るか、時間軸としてどうか、メカニズムとしてどうかという連続的な流れが重要。それが、各要素が模倣されたとしても全体としてはそれが出来ない、継続的な競争優位性になる。
あくまで、点では無い。線である事を意識したい。

[ 2013-09-02 ]

ずっと前から存在を知っていたけれど、読むタイミングを大切にしていた一冊。
読む前から、きっと本書は自分に取ってなにかしらの大きなインパクトを与えてくれるという確信があった。
経営者ではなく、経営学者が書く本格的な経営書。この本を読み進めるていくうちに、著者はきっと本気で楽しみながら人生を生きているんだろうと感じました。
ライトな文章や、くどいほどの繰り返しは、それこそが著者の意図であり、最初から誰からも好かれる本を狙って創っていないような気がします。
そして、楠木氏が本書を執筆する事そのものが、本書の言うストーリーとしての競争戦略に乗っているようでした。
この素晴らしい内容は、著者の文章ほどライトに実現できるものではなく、深い深い理解と、「なぜ」のアウトプットの繰り返しでしか自分のものには出来ません。
日常に潜む「なぜ」、成功パターンと失敗パターンの「なぜ」を実践のケーススタディとして自分で思考することで、次は私だけの最高のストーリーを作り上げたいと思います。

[ 2011-09-23 ]

戦略立案の入門書として、最適の書である。
この本の事例を参考に、ほぼ体系化された方法論に沿えば、課題に対する解決手段の立案、提案を行うことができる。また、解決に着手しながらの解決手段のブラッシュアップ(ストーリーを太くすること)の必要性も認識でき、解決のための継続の意義を教えてくれる。

[ 2015-05-04 ]

戦略ストーリーを動画としてとらえ、一貫性が重要であるとしている。さらに、”戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な競争の優位の源泉となる中核的な構成要素”として、クリリティカル・コアを定義している。

このクリティカル・コアは、一見して非合理に見えることが重要。競争相手が非合理だと考えるような要素をあえてストーリーの中に組み込む。これがクリティカル・コアの文字どおりクリティカルなポイントになるとのこと。

スターバックスやガリバーなどの実例を豊富に取り上げ理解しやすい内容となっている。最近企業戦略の本は数多く出回っているが、戦略立案時の差別化という点で利用価値がある本だと思う。

[ 2011-09-23 ]

現在の考え方。ビジネス、マーケティング戦略、立案プロセスの考え方の根幹を成している。

差別化とは、商品レベルで行われるものではない。
企業、事業レベルで志向されるものであるが、

進むべき方向性を認識したら、競合意識は希薄になっていくはずである。

顧客中心主義。
自社の提供価値は、本当のところ何か。
自社の保有資産は、本当のところ何か。

差別化は、議論の本当ではない。

[ 2011-09-23 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2011-12-06 ]

最近読んだ本の中ではバツグンに面白い内容でした。
戦略論として非常に素晴らしい内容なのは勿論、製品コンセプト、デザイン、チームマネジメント等にも応用の効く内容でした。
うちの会社の経営や戦略系業務に携わるヒトにも是非読んで欲しいと思いました。

[ 2011-09-21 ]

学者さんが書いた本は失望する事が多いのですが、これ程実践的な本は初めてです。何度も読み返しています。

[ 2011-11-20 ]

従来の戦略の考え方に何か短絡的なものを感じていましたが、そこに対するヒントが詰まっている本です。すべてについて納得できるわけではないけど、自分の考え方に取り入れていきたい。クリティカルコア、キラーパス、賢者の盲点…色々なキーワード考え方がありましたが、根本的には、人間の本質を捉え、コンセプト、戦略を描く、ここにどれだけ十分な時間と知恵を投入できるかにかかっている。

[ 2011-11-05 ]

500p.とボリュームがありますが、とても読みやすいものでした。「見える化」よりも面白く「話せる化」と自分なりに理解しました。競争戦略についての内容ですが、論文の執筆方法に当てはめて読んでいくと参考になる部分が多々ありました。
スターバックス、サウスウエスト航空、ガリバー等を事例に見事にストーリーを読み解いており、平易な言葉で説明されているなと感じました。

「速読」や「飛ばし読み」を口にするのが恥ずかしくなる、一文一文が響く良書でした。

[ 2012-03-18 ]

戦略はストーリーといわれると「お?」と思うが、つまるところ既存の言説で言い換えられ、(常識を疑い常に人と違うことを心がけ、コンセプトとターゲットを明確にし、論理性のある戦略展開)、資源や競争環境からしばしばやむにやまれぬ事情から出発し、必死にもがいていたらたまにうまくいって振り返れば筋が通っているもんだよね、、、と理解したら、著者は「だからそれを一貫的に説明するためにストーリーと表現したわけで、何もわかってないっ、もう一回頭から読めぃ」と嘆かれるだろうか。
・競争戦略として他社と差をつけるには、①種類の違いのためにポジショニングに注目する戦略論(SP:Strategic Positioning)と、②程度の差のために組織能力に注目する戦略論(OC:Organizational Capaility)である。日本企業はしばしばSPよりもOCに偏りがち。
・競争戦略のゴールは安定した利益であり、ならば最終的に目指すのは「低コスト」か「高価格」のいずれかしかない。初期のスタバは、ただのコーヒーショップではなく、リラックスできる「第三の場所」というコンセプトで高価格を可能としている。これを実現する要素として「店舗の雰囲気」「出店と立地」「直営方式の採用」「スタッフ」「メニュー(効率的な食事の場とされたくないのでフードメニューはあえて充実させなかった)」の5つがあるが、決定的なのは、他の4つを可能とするための「直営方式の採用」である。直営方式はフランチャイズ方式と比べて高コストであるため「一見して非合理」であり、この不合理さが競争戦略上の肝である。

[ 2012-10-25 ]

身近な事例が豊富で、「そう言われてみれば確かにそうだ」という理解はしやすいが、では実践で生かせるかといえばそうではない。結局成功例は数少ないのが常であり、実践で生かすことを期待するよりも読み物として楽しむというのが普通の読者の現実なのでしょう。
記述も軽妙で楽しく一気に読めましたが、教室で議論しながら考えが深まるとうれしいという一冊かと思いました。

[ 2017-06-13 ]

筆者の言葉を借りれば、強く太く長く考えることの重要性を教えてもらえる一冊。ボリュームに見合うだけの価値がある。

[ 2012-02-26 ]

競争戦略をストーリという「動画」で考えてみましょう という本

図書館で予約して、2か月も待たされるほどの人気本
確かに面白かった

[ 2011-09-03 ]

競争戦略を立案する時に、成功している戦略を模倣しても駄目。その裏には、様々な要素が絡み合っているから。それがどう絡み合っているから、模倣では駄目か、また、どう編み上げるのか、明確に、分かりやすく、楽しく、ストーリとして説明しています。

・コンセプトが大事
 「なに」を提供するのか。「誰が」「なぜ」喜ぶのか。
  普通の人の本性を直視し価値を「考える」。
  ユーザー調査から「なに」は生まれない。
  本質的に新しい価値なんてない。
・コンセプトを軸にぶれない。
  魅力的に見えても、軸から外れる物はやらない。
・部分の非合理を全体の合理に転化する。

今の自分に染み入りました。

[ 2016-01-08 ]

やっと読めた~。分かりやすく、思いのこもった文章で、納得できる内容。戦略は静止画ではなく、生き生きとした動画、誰が聞いても面白いストーリーでないといけない。まだ経営戦略を立てる立場ではないけど、自身の仕事にも使える内容。この本にかかれているように、それをしたいと思う「切実な」までの何かに突き動かされるような仕事ぶりでありたいと思う。

[ 2014-08-15 ]

本書では、ビジネス戦略を「ストーリー」として練り上げることで成功に導くプロセスを紹介している。世のビジネス戦略担当のビジネスパーソンにぜひ読んでいただきたい一冊と確信している。

本書を読んで、今まで自分や周りのやってきた「ビジネス戦略」がいかに形だけのものだったか痛感した。『新しい組織を作ったり予算を組むことを戦略とは言わない』…はい、耳が痛いです。
本書では、戦略とは色々な要素が複数の線でつながる「ストーリー」でなければならないと主張する。ストーリーになっているからこそ面白い、面白くなければビジネスとしても成功しない。なるほどと納得させられる。

本書では具体的な例がいくつも出てくるが、そんなの結果論、後付けじゃないかと思ってしまう。しかしそれは(本書で例えとしてもよく登場する)サッカーに置き換えてみて納得した。つまり、ゴールが決まった理由を振り返ると後付けの理由だし運の要素も大きいが、やはりマクロの視点では戦術、戦略は無視できないわけだ。「ここでそのパスが通ったのは偶然かもしれないが、そこにパスを通すための工夫や努力は随所にあった」という具合に。
ビジネスの成功はサッカーのゴールと同じように簡単ではないけれど、勝負に出る前にどれだけ準備できているかで確率は全く違う。本書は戦略における成功の秘訣を伝授するというよりも、広くビジネスの立案を行う上での考え方や心の「構え」といったものを提示しているという意味で、極めて汎用的に勉強になる一冊と言える。

[ 2011-08-26 ]

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[ 2017-08-19 ]

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[ 2012-01-07 ]

ずっと積読でしたがようやく読了。後付けと言われるかもしれないけれど様々な事例を素直に読み解くことができて面白いです。企業研究者としてはどうしても「必殺技」を開発したくなるけれど、必殺技に頼らない戦略、つまり技術とは別のところで競争優位を作り出せるような戦略を考え抜かなければいけないのだと考えさせられました。自分の頭で戦略を考えてみたくなる、わくわくする一冊です。

[ 2012-12-06 ]

経営にはビジョンが大切だ、ビジョンを描けという書籍は沢山ある。この本は、ストーリーを描けという。ビジョンと、ストーリーは似て非なるものだと思う。ストーリーの方が、より具体的で、より共感を得やすいものだと思う。

[ 2011-08-17 ]

戦略にはストーリーがある。
一見不合理で競合には真似できない賢者の盲点がキラーパスとなる。

従来の経営本とは一線を画す、独自観点で語られる良書。

[ 2011-08-15 ]

500頁の大作でしたが、事例とメタファや例えが効果的に使われていて読みやすい内容でした。競争優位とコンセプトをつなぐ背骨を中心に、相互に因果関係がある「打ち手」を組合わせて全体をストーリー性のある一貫した戦略に仕上げていく、その基本と具体例が豊富に示された良書です。 これから他社の成功事例の本を読みながら、その会社の事業の成功の裏に流れるコンセプトやクリティカルコアを見つけ出し、ストーリーを読み解いてみたいです。もちろん自分の事業にもこの考えを取り入れます。

[ 2011-09-18 ]

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[ 2012-05-15 ]

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[ 2018-10-06 ]

「戦略とはなにか」の定義がすばらしい。ストーリーも面白く一気に読めてしまう。ちょっと気になるのは、突っ込まれるのを気にしてか、自らノリ突っ込みしているところ。これってこの大学の方に共通する芸風なのでしょうか?

[ 2011-10-23 ]

500Pがスルスルと過ぎて行き、どんどん頭の中がアナリシスじゃなくてシンセシスされた気分になりました。きっと、この気持ちよさがベストセラーの秘密なのでしょう。もはや戦略エンターテイメントといえるような読書でした。今の日本にはそういうジャンル(?)が成立するほどにビジネスモヤモヤマンがいっぱいいるということなのでしょうか?ただどんなに「面白く」てもそれは「切実さ」に対するコミットによってしか生まれないことが本書の伝えたいことだと感じました。悲観的楽観主義者でありたい、と勝手に造語を作っちゃました。

[ 2012-09-15 ]

かなりのボリュームだったけど、評判通り、とても面白い内容だった。うちの部や会社の戦略やそのストーリーをもう一度じっくり考えてみようと思う。 この本のことは読んでいた期間に大地震があったし、忘れられない。

[ 2011-05-09 ]

競争戦略という言葉は経営学の分野では、おそらく非常に一般的な言葉であり、この本も、競争戦略に関するこれまでの理論などの紹介にもかなりの紙数を費やしている。
この本の特徴は、優れた競争戦略は、ストーリーとして面白くエキサイティングなものであるという主張であるが、その中でも、優れたストーリーにはストーリー全体を貫く「キラーパス(というのは筆者の用語)」があるという部分が、筆者の大きな主張であり、この本の面白いところだった。
「キラーパス」というのは上記した様に、筆者が独自の使い方をしている用語なので、説明しなければ何のことか分からない。それは、「戦略ストーリーの一貫性の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素」のことであり(これでも分かりにくいが、ここは別に分からなくても構わない)、かつ、(ここが面白いのだけれども)、「一見して非合理に見える」という条件を持っているべきである、というのが筆者の主張だ。
筆者はこのことの説明をするのに、いくつかの事例を用いている。スターバックス、マブチモーター、デル、アマゾン、ガリバー、サウスウェスト航空といった会社の成功した戦略が例としてあげられている。話し始めると長くなるのであるが、スターバックスの例をあげると以下の様な話だ。
スターバックスのコンセプトは「第三の場所」、すなわち、オフィスでも家庭でもない場所。そこで、仕事などでテンションのあがった都会人が緊張をほぐせる場所。すべてのことが、そのコンセプトの実現に向けて設計されている。客の店での滞在時間を30分程度と想定し、読書をしたり、友人とおしゃべりをしたりしてリラックスが出来るような店の雰囲気。コーヒーが出来るまで「わざと」少し待たせる。日本では、東京、その中でも丸の内や銀座や六本木などの都会的な場所にまず出店。同じ地域内に複数の出店で体験者を増やす。食事には力をいれない。一方で、コーヒーでは自分なりのアレンジが出来るようなメニュー構成、等々、仕掛けは無数にある。?値段はやや高めに設定。それにより、上記の仕組をつくるためのコスト(これも高い)を回収し、かつ、利益を上げるという目論見。というストーリーの中で、さてスターバックスのキラーパスは何でしょうか、ということになるのであるが、筆者はそれを「直営方式(すなわち、フランチャイズ方式ではない)」に求めている。要するに上で述べたような仕掛けはフランチャイズ方式では、うまく実現できないことが多い。また、直営方式はフランチャイズ方式に比べると、初期投資が非常に大きくなり、「一見不合理」であり、競合が「分かっていても」マネをしにくい、というか、しないものであり、従って、仕掛けとしての寿命が長くなる。

うまく要約できたかどうか分からない(たぶん出来ていないとは思うけれども)が、けっこう人の盲点をつくような話が沢山書かれている本である。経営書として、というよりも、読み物として充分に楽しく読める。

[ 2016-10-30 ]

戦略の本質は違いを作って繋げること。
静止画から動画へ
ポジショニングーレシピーSP
組織能力ー厨房ーOC
コンセプトとストーリー
なぜを考える。
一見して不合理
スタバは第三の場所がコンセプト
アマゾンは巨大配送施設
ガリバーは中古車買取
マブチはモーターの平均化

[ 2012-07-29 ]

弊社の某役員が役員インタビューで「好きな本は?」の欄で薦めていたので読んでみた。

SWOTとかしてポジショニングだけではだめだよー、ってのがサッカーのポジショニング(静止画)とパス回し(動画)の例で例えられているのが印象てきであり、わかりやすい具体例だった。サッカーでいう1−2−4?という布陣だけで勝負が決まるかと言ったらそーゆー訳ではない。チームの特性を活かす布陣でいかに一つ一つのアクションでパスをつないでゴールを決めるか。

個人的に確かに布陣の話ばかりの本を読んでいたので、この発想はなかなか刺激的だった!
トヨタのかんばん方式も世界的に有名になり取り入れられているがそれでもなおトヨタの優位性が崩れないのはなぜか。そういった所も論理的でわかりやすく解説していたので一気に読めた。
ぜひ読んでみてー。

[ 2012-03-11 ]

久しぶりにものすごく面白い
戦略本でした500ページの分厚い
本で時間はかかりましたが、
とってもすんなり読めました。
何かちょっとずつ面白い講義を聞いて
いるような読書体験でした。

[ 2012-08-01 ]

本題の内容はもちろん、僕が会社を辞めても大丈夫だと思えたのは、世の中が個人の欲だけで動いているのではないということを信じていたからだったということが認識出来たという意味でとても良かったです。スティーブマックイーンの「大脱走」観ようとおもいます^^

[ 2012-12-06 ]

個別の事例をいくつか見ながら、良い競争戦略である、面白く、切実な、動画としてのストーリーについて学べる。

[ 2014-07-27 ]

師匠の『「最高なので是非見てください」逃げ隠れせず、堂々と言える仕事をしてますか。』という言葉を思い出しました。
世の中に価値を生み出す仕事、人に言いたくてしょうがない仕事、人が思わず人に言いたくなるような仕事、そんな仕事を積み重ねていきたいと思いました。

[ 2014-05-13 ]

友人に薦めてもらった一冊。
戦略策定において数値分析等に時間を割かれるが、重要なのは、ゴールを実現するにあたり、アクションが太くしっかりした1つのストーリーとなっている必要があるという主張は納得感あり。

[ 2012-12-19 ]

500ページ近くある本だが、基本的な戦略にはストーリーがあり、そのストーリーを戦略的に生かそうという本である。

元は一橋ビジネスレビューの8回シリーズに大幅に加筆・再構成した本であり、専門書というよりは、経営学・戦略などに興味がある人にエッセイ風に書かれた本であるので、本の厚みの割には読みやすいと思う。

このような本は海外では当たり前にでているというが、個人的には出てきた事例などや説明も含めて、入門書だと思う。戦略もなく、良い物であれば熟れた時代ではなく、いろいろな戦略本があるが、このような戦略も必要である程度に読めばそれなりに効果のある本だとは個人的には思った。

[ 2015-10-04 ]

筆者は自分でも言っているが、内容はかなり冗長。
いくらなんでも冗長すぎる。
500ページくらいあるが、200ページもあれば言いたいことは十分言えるのではないか。一つ一つの章立てが長すぎて全体を捉えづらい。個人的には非常に体系的に整理しづらい構成となっていた。

一言で言うと企業が打ち出す戦略についてはストーリがないといけない、そうしないと戦略が破たんするといった内容。これは「ビジョナリーカンパニー」などの名著で言われている、ビジネスコンセプトを決めたら、そこに企業としての戦略・戦術に一貫性を持たせないといけないといった内容をストーリーという時間軸で捉えなおしたもの。従って、本書の内容は革新的な考えを提唱しているわけでもなく、特に目から鱗が落ちるようなインパクトがあるというわけではない。本書でも紹介されている「破天荒」などの書物でサウスウェスト航空の事例に触れていれば、本書の内容は至極当然の内容に思えるのではないだろうか。

ただ、本書が優れている点はそのストーリーを構築することでそれ自体が他社との競争優位を構築できるということを理論立てて丁寧に説明している点。そこまで踏み込めている書籍は自分ではまだ出会ったことがなかった。そこに触れられただけでも本書を読んだ価値があった。

以下感想。
気になったのはコンセプトの構築部分。筆者もここで確固たるコンセプトが出来上がればストーリーの半分はできたようなものだと言っているが、ここの構築は非常に難しい。コンセプトは顧客に何を提供していくかであるが、すでに他社が提供できているモノでは、そもそも使えるコンセプト足り得ない。他社が顧客に提供しているものに、顧客から見て不足しているモノがなければならないが、そのような”余地”がそもそも市場に残っている分野は一体どの程度あるのか。ここを考えるのが非常に難しい。
また顧客の行動を具体的にイメージすることの重要性を筆者は言っているが、ここは自分自身もその重要性を再認識しているところだった。筆者は特に顧客が購買する場面のことを言っていたように感じるが、個人的には購買するまでの顧客行動を追うだけではなくて、購買後の利用~放棄までのシーンを追っていくことが大事。ようは顧客がその製品に触れるシーン全体を描き出すこと。
購買の場面はどこの企業でもそれなりにイメージするが、利用~放棄までの行動は結構なおざりにされているケースが多い。競争優位を構築するヒントを捉えて、コンセプトを考えるうえでは、ここが非常に重要であると思う。

[ 2013-09-22 ]

期待以上に面白い一冊でした。
全体を通して、納得しながら読み進める事が出来た。理論を裏付ける事例が説得力を高める。
非合理さが、ストーリーの中で合理的になるという話には、目からウロコだった。

[ 2011-12-25 ]

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[ 2012-02-22 ]

あまり期待が大きすぎると「それほど?」ってなるかも。
実際に私も多少なり、そんな気がします。
入門編、あるいは戦略とは無縁の人に特にお勧めかもしれません。
世間の見方がかわるかも。

[ 2011-12-04 ]

読みごたえのある本でした。
抽象的な論理を、スポーツや芸術などの分かりやすいメタファーで説明しているので理解しやすかったです。
ユニークな戦略がたくさんできて、成長する企業がたくさん出てくれば、日本の経済も活性化するはずです。たくさんの経営者に読んで欲しいです。
私も、自分の戦略を練り直すことができました。
人に嫌われてもいいから、自分のサービスを望んでいる人のために差別化、こだわりを突き進めます。

[ 2015-04-26 ]

戦略ストーリーの5C
競争優位 Conpetitive Advantage
コンセプト Concept
構成要素 Conponents
クリティカル・コア Critical Core
一貫性 Consistency

どんな戦略ストーリーでも、エンディングは決まっている。
「持続的な利益創出」
WTP(Willing to pay)に繋がる

SPの戦略論 Strategic Positioning
選択と集中
OCの戦略論 Orgnizational Capability
組織能力

日本企業はOC寄り
米国企業はSP寄り

[ 2011-08-21 ]

久々に大作。
読み始めてから、三週間もかかった。

けど、読みにくいからではなく、何度も行きつ戻りつ読んだから。
Amazonやスタバの事例が何度も何度も出てくるので、理解が深まる。
その反面、何が言いたいんだっけ?、と戻ることも多々。

電車や昼休みに細切れで読むのはオススメしません。
じっくり時間をとって読むといいかも。

戦略とはどんなものであるべきかが、見えてきたような気がする。
言われてみれば、我が社の戦略はアクションリストだなあ。とか反省。

上司のオススメだったけど、読んでよかった。☆4つ。

[ 2011-07-05 ]

競争戦略をストーリーという視点で捉え、優れた戦略はストーリー(動画)となっているということを様々な事例とともにその論理化した内容となっています。後出し感はあるものの、納得させられるものがありました。
今野

[ 2011-11-28 ]

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[ 2012-10-12 ]

ストーリーとして競争戦略を捉える。そのためには競争戦略をひとつのストーリーとして構築する必要がある。とてもシンプルに聞こえるが、競争戦略が長くて面白いストーリーになるには様々な論理的根拠が必要。長期的な利益につながるお話作りの楽しさと大変さ。その両面を上手く表現する内容だった。

[ 2013-03-18 ]

最も印象的なのは「クリティカル・コア」という考え方。

高い競争優位を築く企業は、その戦略ストーリーの中に「一見して非合理」な要素が内在している。あえて、その一見して非合理な要素をストーリーの中核に組み込むことで、それが他社にとって高い障壁となり、持続的な利益を生むことができるセンスの良い戦略になる。合理的な愚か者(rational fool)では競争優位は作れない。

マブチ、スタバ、Amazon、デル、セブンイレブン、ZARA、ブックオフ、サウスウェスト、ガリバー、アスクルなどの様々な有名企業の紡いだストーリーの説明・ポイント解説が単純に面白かった。

[ 2011-05-17 ]

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[ 2012-07-23 ]

「戦略はストーリーであるべきである。」鮮やかなコンセプトでありながら、説明がわかりやすい。例証のサンプルも納得性の高いものであった。良書。

[ 2013-03-31 ]

ずっと読んでみたいと思っていた本。なかなか勉強になった。
教科書的に読める要素がたくさんあるし、筆致が流れるようで読みやすい。自分のようにこれらの本を流し読みしていて、体系的に見てみたいと思ったひと向け。

一見不合理をむしろ中核に据えることで他社が真似しない。
ストーリーとして長ければその分マネできないってことか。

国と国との競争みたいなものにはこの論理は活用できるのかしら。私がその辺に生きているから、今度はそちらに興味がある。
目の前の仕事は合理的であればよいという点ははき違えてはいけないな。これは「マネされない」ためのスパイスだから。

でも長いぇ…さいごだらけた。

[ 2012-11-05 ]

コンセプトとストーリー。多くのケーススタディをふまえつつも、抽象論をうまく説明して、最後には「ストーリー」というコンセプトでストーリーを作り上げてうまく感化させられた読了感を持った。経営者向けの本を読むと思うのだけど、こういうマインドは本当に社員に必要なんだろか。全社員が経営視点をもつことで云々とよく言われるけど、この本でいうところのストーリーを全社員が持ったら会社バラバラになっちゃうんじゃないのかな。やっぱり経営の本は経営者や次期経営者が読んだ方がいいんじゃないかなって思う。

[ 2011-05-06 ]

戦略はコアとなるエンジンがあって、そのエンジンを用いて、機能を動かす。
エンジン、機能、とるべき戦略をシナリオとしてとられることの重要性を改めて認識した。

[ 2015-12-25 ]

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[ 2011-06-18 ]

ボリュームはあるが読みやすい本。戦略ストーリーの柱となる5つのC(Competitive Advantage,Concept,Components,Critical Core,Consistency)に関する具体的事例も興味深い。ただし、競争戦略を全てこの文脈で捉えるのはちょっと無理では?
例えばApple。windowsの登場で経営危機に陥ったappleは、ipod,iphoneによって劇的な復活を遂げ、今やマイクロソフトをしのぐ会社になったけど、PC時代から一貫して、ハード、ソフトの統合によるユーザー体験の差別化を中心とした戦略。ハード、ソフトの統合がクリティカルコアと言えなくもないけど、PCではこれが原因でウインテルに負けたわけだから結果論にしかならない。

[ 2012-03-24 ]

それぞれの打ち手が連携し一貫性があり全体としてひとつのストーリーとなっていること、特に大事なコアとなる打ち手が一般的には非合理で他社が模倣しようとしない、あるいはしても逆に自滅してしまうようなことでありながら、その全体のストーリーの中では非常に合理的であるのが秀逸な戦略であると著者は言う。なるほどと思うと同時に自分の周りの状況とのギャップに悲しくなってくる。

[ 2012-02-19 ]

会社の同僚から勧めがあって読む。
優れた戦略とは面白いストーリーという視点で、経営戦略論やマーケティングの話が書かれている。
一般的な経営戦略立案の流れで5Fや競争戦略論のポーターさん、ファイナンスなどに触れながら、戦略ストーリーという観点でいくつかのケースを紹介している。“ストーリーとしての”ということだけはあって、読みやすく(途中、ちょっと間延びしたところもありましたが。。)、面白い展開で経営戦略・マーケティングに触れられる内容でした。

[ 2011-05-03 ]

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[ 2011-04-29 ]

最近の日本企業がグローバル市場で苦戦している課題への解決へのアプローチを理解するために、必読の本だと思う。「技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか」や「ビジョナリー・カンパニー2」と合わせて読むと、日本企業が今後とるべき戦略シナリオ検討のスキームが見えてくる。もちろん、戦略自身は自分で考えなければなりませんが。。。

[ 2011-05-18 ]

長くて回りくどい。いいことは書いてるけどもっとギュっとすればいいのにって思いました。戦略は因果論理って部分はいいと思うけど、他社の模倣を避けるキラーパスは結果論な感じがする。

[ 2011-04-20 ]

話の内容は、納得出来る。
読みやすさもあり、楽しく進み共感出来るのだが、結果論とも受け取れる。
おすすめ

[ 2011-06-26 ]

競争戦略には法則(どこでも成り立つ、再現可能な高い因果関係があるもの)はない。
また、「こうすればたちどころに業績がよくなります」と言うような個別なソリューションはない、と著者は断言しています。
しかし、論理はある、とも言っています。本書はその論理性についての研究結果です。
500頁を超えるボリュームでしたが、最後までおもしろく読めましたし、従来の知識の再整理をすることができました。

[ 2011-06-29 ]

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[ 2013-10-27 ]

COMPETITIVE STRATEGY AS A NARRATIVE STORY ―
http://www.toyokeizai.net/shop/books/detail/BI/c05e3d5797cec931df134f77163c48f0/

[ 2011-04-09 ]

分かりやすく、納得させられる話だった。

一見、不合理に見える戦略は、他社からの模倣を阻害することに役立っているという視点がおもしろい。

[ 2013-06-20 ]

よい戦略は物語(ストーリー)としても面白く、筋が通っている。ここに着目した戦略の分析手法について書かれたビジネス書。

一応、戦略「立案」の一助になるよう書かれた書籍だとは思いますが、どちらかというと、戦略を分析する時の手法や、また、それを人に伝える時の説得材料として役に立ちそうな内容ですかね。誤解を恐れず書くとビジネスコンサルタント向け、という感じです。

マブチモーターやガリバー、Amazonなどの戦略を元にストーリーの大事さが説明されており、特に後半、面白く読めました。

自分なりに大事なポイントは、「つながり」。ストーリーのある戦略=つなぎの野球(一発打線ではなく、一つひとつ繋いでいく)と考えるとわかりやすいですね。一つひとつは対したことはなくても、つなぐことで大きな相乗効果が出る。ひとつでも欠けると他社は真似できない、という感じ。

ただ、うーん、何というか、、、この書籍自体のストーリーはイマイチというか。。ハッキリいうと「くどい」。これにつきるか。

まあ、戦略や経営手法の一般知識がない状態で読んだので、自分自身のスキルも少ししんどかったのですが、にしても・・・。二章が鬼門ですかね。書いてあることは、だいたい分かる。でも経験不足で実体験に繋がらないから、まだ腹には落ちない。腹に落ちないから、何回も同じことばっかり言ってるように見える。こんな感じですかね。

ただ、読んだことで今後の仕事でも意識はできるようになるはずから、必ず役に立つはず。何度も読み、勉強していくのがよい本なのかもしれないですね。

[ 2012-02-08 ]

ずっと机の上に放置していたのがもったいなかったと思う位いい本でした。ベンチマークしていいとこ取りしようとしても上手くいかないとか、当たり前のはずのことをきちんと説明しています。それにしてもアナリシスからシンセシスへというパワポを2005年位に作っていた元ボスの真意がようやくわかった感じです。

[ 2011-03-29 ]

社内管理職以上のメンバーに必読書として配布され…疑いをもちつつ手に取るも、けっこうのめりこんで熟読してしまった。

大概の「会社員」は、自分の職能を自分の部署・役割の中でしか規定しないけど、この本に書かれている観点で会社・業界・社会を見渡せる人材が必要だよね。自社が成長するには、社会的にどう立振舞って、とのポジションで、どうやって信頼・支持を勝ちとるか…その方法や考え方が網羅された本。数字や商品で優劣を語らず、その業界の人じゃくなくてもわかりやすく、なんでビジネスが成り立って成長できるのか…「ストーリー」があるかどうか、と。

実はほかの「良書」とされるこの手の本には、すでに似たことが書いてあるんだけどそれを体系立てて、実例も挙げながらまとめているあたりがいい。ビジネスマンじゃなくても、逆に「日々数字」ばかりの人でも、しっかり理解できる。管理職以上の人は当然この考え方をもっているべきだし、逆に一般の社員にも理解してもらべき。

組織は「ビジョンの共有」が本質、そのビジョンを組み立てる「ストーリー」はわかりやすくて面白いほうがいいんだから。

[ 2011-03-28 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2019-07-16 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2011-03-21 ]

学術書ながら、戦略に関するポイントと具体的事例を分かりやすく解説している。ページ数は多いが、すぐに読める

[ 2011-03-20 ]

2010611チェックSGとして仕事をうまく消化していくためにはどうしたらよいかを考えていた際に見つけた。いつかは読んでみたい。

[ 2018-08-07 ]

冒頭で筆者が述べているように、「とにかく長い」というのが率直なところ。

一方で飛ばし読みできる箇所は1つもなく、また繰り返し読むべき本でもある。そういう意味で、手強い本と言えるだろう。

ただ、ロジックは明快であり、戦略のストーリーがよく理解できる。戦略を学ぶものにとって必読の本であろう。

個人的に関心を引いたのは「将来を見ることでかえって目先の機会に目が向いてしまう」というくだりと、「優れた戦略ストーリーの根底には人の役に立ちたいというものが流れている」というくだり。なるほど、と思った。また、「抽象化と具体化の往復」は、まさしく社会科学の本質である。

しかしこのような断片的な読みは、「ストーリーを理解する」という筆者の本意に反することであろうが...

[ 2011-07-24 ]

競争戦略は「ストーリー作り」だと定義しちゃって、

じゃあどうやったら、おもろいストーリーはつくれんの?

っていうのを解説した本。
まさに、僕がやりたいと思っていた話です。

競争戦略ストーリーの骨格は、起承転結+一貫性(5C)でつくられます。
・起:コンセプト(concept):本質的な顧客価値の定義
・承:構成要素(components):他社との「違い」
・転:クリティカルコア(critical core):独自性と一貫性の源泉となる中核的な要素
・結:競争優位(competitive advantage):利益創出の最終的な論理
・一貫性(consistency):構成要素をつなぐ因果論理


・ストーリーの評価軸は一貫性
ストーリーが優れているとは、各構成要素が因果論理でつながっていることです。
具体的には「強さ/太さ/長さ」の3つの軸があります。
・ストーリーの強さとは、因果関係の蓋然性が高いかどうかです。例えば、「量産すればコストが下がる」は「テレビCMをやれば顧客が支払いたいと思う金額水準があがる」より確からしいので、優れているといえます。
・ストーリーの太さとは、構成要素間のつながりの数が多いかどうかです。一石何鳥にもなる打ち手があればストーリーは太くなります。
・ストーリーの長さとは、時間軸でのストーリーの拡張性や発展性が高いかどうかです。つまり、「それでどうなるの?」という問いに対して、次々と答えが繰り出されるかどうかです。例えばマブチモーターの場合は「モーターの標準化→大量生産→コスト優位→顧客が増える→更なる大量生産→更なるコスト優位→標準モーター前提の顧客の製品設計→さらなる大量生産・・・」とストーリーが続き持続的な利益が確保されています。
つまり、「思いつきでやってみただけ」という打ち手をなくし、各構成要素に一貫性を持たせているかどうかがストーリーの評価軸になります。

・ストーリーをつくるにはまず、「結」の競争優位を決めます。
「なぜ儲かるのか」をはっきりさせるということです。
具体的には、
1、顧客が支払いたい思う金額水準を上げる
2、コストを下げる
3、ニッチに特化する
のどれをとるのかをはっきりさせます。
この3つの選択肢はトレードオフの関係にあるので、すべてを目指すと
「うまくやれ・・・」という無戦略状態に陥ります。

・「結」が決まったら「起」のコンセプトを決めます。
「コンセプト」とは、
「顧客に提供する本質的な価値」のこと。

例えば、スタバだったら、「第三の場所」(人々が安心して集える避難場所)、サウスウエスト航空だったら「空飛ぶバス」、アマゾンだったら「人々の購買決断を助ける」になります。

コンセプトづくりのためには
「その製品やサービスを本当に必要とするのは誰か、どのように利用し、なぜ喜び、なぜ満足を感じるのかのリアリティを突き詰めることが大切」(p291)です。

そのために、大切なことは2点。

まず「誰に嫌われるか」をはっきりさせること。
例えばスタバは喫煙者や忙しい人たちから嫌われようとしている。
その結果、ゆっくりリラックスしたいお客さんから好まれているわけです。

次に価値中立的な言葉を使うこと。
「最高の品質」とか「顧客満足の追求」とか肯定的な形容詞は使わない。
というのも、肯定的な形容詞が出てくると「よし、頑張ろう」で
短いお話で終わってしまってストーリーになりません。

・次に「承」、他社との違いについて。違いの作り方は2種類あります。
一つはSp(strategic positioning)。つまりポジショニングの違い、選択と集中を使って「他社と違ったことをする」ことです。例えば松井証券。多くの証券会社がきめ細かい情報提供サービスを提供する中松井証券は売買仲介のみに集中して成功した例が挙げられます。
二つ目はOC(organizational capability)。これは「他社がマネできない組織に定着しているルーティン」で違いを出すということです。例えば、トヨタ。トヨタ生産方式はJITやカンバン方式などトヨタに定着している「物事のやり方」で高い利益水準を確保しています。

・「承」の中でも中核的な「クリティカルコア」が「転」になります。
「クリティカルコア」とは「戦略ストーリーの一貫性の基盤となり持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素」のこと。つまり
1、一石で何鳥にもなる打ち手
2、一見して非合理に見える(競合他社には「やるべきではないこと」にみえるが、「ストーリー全体に位置付ければ強力な合理性の源泉になるもの」
 例えば、スターバックスの場合「直営方式」がクリティカルコアにあたります。というのも、直営方式はフランチャイズと違い、店舗スタッフをすべて抱えるため大きなコストがかかるため、一見非合理に見えます。しかし、直営店であることで、スタッフの教育が徹底して行えますし、銀座や丸の内といった「プレミアム立地」に次々参入しブランドイメージを浸透させるという打ち手が可能になりました。さらに、フランチャイズでは独立自営業者のオーナーは回転率をあげて利益をとろうとするでしょう。すると、テーブルからカップをさげるなどお客さんに長居させないようにすることで、「第三の場所の雰囲気」を壊してしまうことになりかねません。その点、直営方式では、社員が「第三の場所」の実現に全力で取り組めるようになっています。このように、「直営方式」はコンセプトを実現するための一石何鳥にもなっています。
 

以上が僕なりに理解した本書の内容です。
 事例も豊富に掲載されていて、「なるほど」と思わされる部分が多い本でした。ただ、ストーリーというよりも、「論理」というほうがしっくりくるかなと思います。いかにコンセプトと競争優位をロジカルに組み立てていくかということが大切なんですよね。
 ハウツー本やベストプラクティスを追ったり、あるいはSWOTとか3Cとか5フォースとかフレームワークをなまじ齧ったりすると、ストーリーという観点を見落としがちです。まず、ストーリーをおさえたうえで、「ストーリーをつくる道具」としてそうした情報を使うということが肝心なんでしょうね。本書の中でも、ストーリーを語る中で自然とフレームワークを使っていましたし。

この本を踏まえて、次にどういう知見を広げていこうか、今悩んでいるところです。例えば、中小企業においてもストーリーという軸は有効なのかをインタビューしてみるのは、仕事の中でもできそうかなと思ったりしています。本書もたくさん事例が出ていましたが、結局、「経営学ってのは足で稼ぐ学問なんだな」という印象を受けました。
あとは本のレベルでは「イノベーション」「行動経済学」は前から気になっているので、「イノベーション・アニマルスピリット・ストーリー」で三題話ができるようにしたいなーと思っています。

[ 2016-11-19 ]

戦略を解説した本としてはかなり面白い。
全てがためになる(ような気がする)内容。
特に最後の骨法は、何度でも読み返したくなる。

エンディングから考える
普通の人々の本性を直視する
悲観主義で論理を詰める
物事が起こる順序にこだわる
過去から未来を構想する
失敗を避けようとしない
賢者の盲点を衝く
競合他社に対してオープンに構える
抽象化で本質をつかむ
思わず人に話したくなる話をする

[ 2011-05-25 ]

大消費地、日本でいえば関東圏のような場所での競争戦略とストーリー論。ナラティブストーリーに期待して読むとちょっぴり期待外れ。

[ 2011-03-11 ]

500ページに上る大書であるが、ストレスなく読める。徹頭徹尾論理がぶれることがなく、むしろ読み進めるほどに論理の太さを感じることができる構成になっている。

[ 2011-03-06 ]

マーキングした箇所、多し。最近は、それらをすべてEvernoteにインプットするようにしています。読了後の復習と、しばらく経過した後の振り返りに最適です。

[ 2011-03-05 ]

2010年度読んだ中で最も面白かった一冊。
518ページのボリュームもものともしない読みやすさも兼ね備えている。

(後日、再記入予定)

[ 2011-02-28 ]

『ストーリー』はなんでもそうだが本当重要。特に成功事例をこれだけ魅力的にかつ解きほぐしてくれた本書は素晴らしい。

[ 2012-01-02 ]

ブクログには書き切れません…

一橋大学の教授である楠木健さんの本。帯によると、本格経営書としては異例のベストセラーらしい。
全体を通して非常にわかりやすく、かつ読みやすい。(似てるけど違う)
一応、僕の超まとめだと「戦略の重要な部分は、それぞれの打ちて等の要素間の相互補完をするつながり(これがストーリーだと理解)が大事」で、それは時間軸で発生するものではなく、人の本性を捉えた内部要素で発生させるもの、とかでしょうか?

間違いなく名著だと思うので、教科書的に読み込んで、ノートをFBにあげてみようと思いました。

ちなみに楠木さんはTwitterアカウントもフォローさせていただいていますが、わりとアカデミックではない感性に思えて(おたく系ビジネスマンのノリに近く感じます)、文章にもその部分が所々現れていました。
ベストセラーの要因はそこも大きいきがします。

[ 2012-05-06 ]

本書のメインの主張は戦略をストーリーとして,つまり複数の構成要素の因果論理による関連付けという視点でとらえるというもの.その中で
・競争優位(Competitive Advantage)
・コンセプト(Concept)
・構成要素(Components)
・クリティカル・コア(Critical Core)
・一貫性(Consistency)
という5Cを基に戦略ストーリーを構築・評価する.
内容は共感できるものだが,異常なまでに冗長構成.特に序盤がひどかったので,読むのをやめようかと思ったくらい.体系的に理解しようとする人からすれば非常に読みにくいと思う.少しでも体系的に理解したいということであれば,まとまった時間があるときに一気に読むことを強く勧める.一回読んだ後で主要な箇所を読もうと思っても目次からたどるのはかなり困難.何故そんなに評価が高いのかがよくわからないが,他社の事例が豊富でなんとなく理解できた気にさせるからではないか.

[ 2012-08-29 ]

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[ 2011-02-14 ]

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[ 2016-05-24 ]

ストーリーによって他の企業との差別化を図るというもの。
企業が目指すのは継続的な利益。
マイケルポーターのファイブフォース。
インターネットは自動販売機ではない。その先のコンセプトがないといけない。

[ 2011-02-16 ]

競争優位のためには、コンセプト全体を通して合理性を保つ必要がある。しかし、コンセプト全体の合理性は一側面だけみると非常に非合理的な場合がある。これを、他人に理解してもらう事は非常に大変である。特に短期の利益獲得を目指す資本家にはなおさらのことである。よって、MBOとかがはやるのかな。

[ 2012-11-08 ]

戦略に携わる人、興味がある人は必読。
優れた戦略の条件が、事例を交えながらわかりやすく解説されている。

この本に書かれた内容を実践する手段として、「ビジネスモデル・ジェネレーション」も併せて読むとなお良いと思う。
http://booklog.jp/users/kazukiyoshida/archives/1/4798122971

[ 2011-11-27 ]

ポーターの競争戦略論をベースに展開する競争戦略論。

経営の最終目標を「長期的な利益」とした上で、そこに至るまでのストーリーを構想し、それに基づいた戦略で事業展開することが肝要であると述べている。

「他社の良い部分を真似ること」いわゆる「ベストプラクティスの模倣」が、必ずしも自社でうまく機能しない理由も、このストーリーにあるという。

他社のベストプラクティスの単なる模倣は、「ストーリー」に沿っているからこそパフォーマンスを発揮するのであって、そのストーリーの一部だけを切り取って導入しても「ストーリー不全」を引き起こし、逆に他社に競争優位をもたらすと、本書では主張している。

一方、「独自のストーリー構築」に成功した企業も、当初から完璧なストーリーがあったわけではない。
むしろ、「そうするしかなかった」という状況が、その企業に独自のストーリーをもたらした部分が多いという。

また本書では、企業として構築した「ストーリー」を、どのようにして社員に浸透させたのか、という点に触れられていない。
この点は、実際に経営やマネジメントに携わっている人にとっては不満が残るところだろう。

[ 2011-02-13 ]

戦略を”話す”という視点には共感できる一冊である。ただし、実例や構成に目新しいものがなかったのが少し残念である。 一部だけをみると一見説明できないような矛盾が、全体的なスキームの中でワークしている例が競合優位性をもつモデルという考えは新しのかな?と思った。  

[ 2011-09-03 ]

因果関係の連続性や関連性の線の結びつきの数が筋書になっている戦略をアカデミックでない視点で考えた書籍。

[ 2011-06-26 ]

競争戦略に必要な新しい要素としての「ストーリー」を著者は提唱している。そもそも、ストーリーとは何か、というところから実際の企業の戦略を例にとって分かりやすく説明・解説してある。個人的に最も記憶に残っているのは「賢者の盲点」。賢者の盲点とは「部分非合理・全体合理的」な視点の戦略のことで他社から戦略を模倣されない大きな理由の一つになっている。しかし、やはり成功した戦略を事後から眺めることで整合性を取っている感は払拭できず、実際の戦略に応用できるのかには疑問が残った。ただ、それを勘案しても一読の価値はある良書であると思う。

[ 2012-01-08 ]

質・量ともに現在の僕にはハードルが高かった。
豊富な事例をもとにじっくり腰を据えて読みたい人にはおすすめ。

[ 2012-03-08 ]

堅苦しい経営書のイメージを崩すような読みやすさ。500ページにも及ぶ長さであるがそれを感じさせないストーリーが存在する。
企業の成功した理由を要素ごとに見るのではなく、色々な要素が組み合わさってできるストーリーに注目する。例えば、ユニクロはSPAで成功したが、他社が同じくSPAにしたところでユニクロになれるわけではない。また、ファッションセンターしまむらは仕入れ方式で著しい成長を見せている。この対極に位置するビジネスモデルだけみても企業の競争優位は見えてこない。

[ 2014-07-30 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2011-01-30 ]

去年読んだ戦略系の本では1番よくまとまっていると思います。特に、様々な戦略論をいかに統合するのかという視点があるということが一番のポイントかと。コト作りは、コンセプトの辺りが近いのかなぁ~。

[ 2011-05-30 ]

マイケルポーターの『競争の戦略』を読んでいたので、ポジショニング戦略による箇所はかなり理解して読めた。この書籍でも触れられている。
この書籍では、競争戦略をいかに時間的推移のある広がりの中、文脈的位置づけで展開していくかを述べる。「ベストプラクティス」ならぬ「いいとこ取り」の模倣がうまくいかない理由(先行者有利でなく)や、著者が日本人なだけに各事例も日本企業も多く登場する。

[ 2011-02-20 ]

500ページの厚い本だが、読む価値のある本だと思った。企業戦略の本は、その時に流行しているやり方を紹介しているものが多いが、この本では普遍的に通用する戦略論を展開している。すぐに結果がでる戦略的ポジショニングと時間をかけて強みが発揮される組織能力が紹介されているが、特に後者の説明が興味深い。マブチモーターやセブンイレブン、トヨタ、ガリバーなど実際の企業の例も多く、内容を理解しやすくなっている。この競争論を自分の仕事に活かしたいと思った。

[ 2011-07-14 ]

これはまれにみる傑作でしょう。ポーター、ドラッカーといった欧米系の経済思想に十分対抗できる内容です。ぜひ英訳して世界進出していただきたい!
<特記事項>
●戦略は論理。法則ではない。法則を期待するのは無意味。
●戦略とは、違いを作って、つなげること。分析し、総合し、アートする。
●数字を見える化してもいいが、それではいい戦略は作れない。
●ストーリーとは、ベストプラクティスでも法則でもない。筋。

●戦略は全社戦略と個別の事業戦略に分けられる。今回の焦点は後者。
●勝負の規準は「利益」である。顧客第一主義といって価格を下げるのは、価格を下げないと買ってもらえない商品だからであって、論理矛盾。
●利益が上がるから株価が上がるという順番を間違えない。時価総額志向は間違い。
●持続的な利益の源泉:①業界の競争構造。儲かりやすい分野と言うものがある。ポーターの5フォースで分析する。製薬業界は儲かりやすい。②戦略
●気合いと根性は大切だが「依存」してはだめ。
●経済学のいう「完全な」競争になると利益はゼロになる。競争というものの本来の性質を考えると、競争があるのに利益が出るのはとても不自然なこと。
●SP(ポジショニング)=種類の違いとOC(組織能力、組織特殊性を重視)=程度の違い
●SP重視が、マブチモーターとかデル
●OCとは他者が模倣できない経営資源=ルーティーンを重視すること。セブン・イレブン、豊田。
●競争優位をSPとOCでマトリックス化して思考する。
<要約>
業界の競争構造(where when)→↓
             ↓
SP(what)→ 戦略ストーリー→ 競争優位→持続的な利益
OC(how)→→↑

●戦略ストーリーの5C
コンセプト、構成要素(他者との違い)、クリティカル・コア、競争優位そして一貫性。
●結論=競争優位=持続的な利益=売上ーコストの最大化。低コストを目指すのであって、低価格を目指すのではない。戦略ストーリーは結論から建てていく。
●構成要素それぞれと結論までが一貫しており、因果関係が強く、構成要素間のつながりが多く、拡張性・繰り返し性があること。
良い例:ベネッセ、マブチ、サウスウェスト
●起=コンセプト=実際のところ誰に何を売るのか(顧客イメージ)
よい例:アスクル、コンビニ、楽天
スターバックスは「コーヒーを売っているのではありません。第三の場所を提供しているのです」
●コンセプトは、革新的であるより人間の本性をつかんだもの。
●クリティカル・コア。スタバにとっては「直営方式」がそれ。部分の非合理性を全体の合理性に転化する。マブチは「モーターの標準化」、デルは直販スタイルが要素だが「自社工場での組み立て」が一番。
●ガリバーの事例
ストーリーを作るために
●エンディングから考える。目標(長期利益)とコンセプトから。ストーリーの登場人物である顧客の動きを考えること。
●出来事の順番をしっかり考える。

[ 2012-01-17 ]

普段ビジネス書は読まないが、この本における競争戦略は非常に素晴らしかった。
マーケティング的思考・社内統制など、実践的価値のある内容がふんだんに盛り込まれている。

読みながら、おっしゃる通りと納得するばかりでした。
ただ、感動とまではいかないので、4点にしています。

[ 2012-05-09 ]

売れてる一冊だけど、勝手までは読む気になれなかった一冊。職場の図書館でめっけたので、読みました。

いくつか、目の覚める記述はあるものの、一冊の書物としては、とにかく「長くてクドイ」。

各方面で好評価な本だけど、そんなに騒ぐほどかな~?と。

[ 2011-11-05 ]

不合理の組み合わせが合理的になる。
賢者は不合理を真似しようとしない。よって、それが戦略の優位性を保つ。スタバが居心地良い空間を造るのも、ガリバーが買取専門になったのも利益から考えると明らかに不合理であるが、裏側にはキッチリしたコンセプトとストーリーがある。
目から鱗の話が多い本だった。

[ 2011-09-11 ]

具体例も多く、思ったより砕けた部分もあって読んでて面白かった。自社の戦略もがんばって練らないとと思いつつも、“キラーパス”はほんと考え抜かないと簡単には見つけられないと思う。

[ 2011-09-12 ]

読書会の課題本として読了しました

企業や経営といった分野は前から苦手だったのでいまいちつかみきれなかった記憶があります

誰かに語るような構成になっているので、長いですが読みやすかったとは思います。

でもやっぱり長いです

[ 2012-01-29 ]

2012年最初の1冊。積読中だったのを取り出して読み進めたら、面白かった。戦略の真髄は、構成要素のアイデアの断片にあるのではなく、それらをつなぐ「因果論理」にあるというもの。納得するが、人に話したくなるような面白いストーリーを作れるかどうか、勝負の大変さは変わらないんだよなぁ。

[ 2012-07-29 ]

第6章から

P88,173,235,249,250254,258,262,274,276,289,301

[ 2011-10-01 ]

競争優位(Competitive Advantage)-ストーリーの結----利益創出の採取的な論理
**実現すべき競争優位は?→Wiilling To Payを上げるか、コストを下げるか、ニッチへの特化か

コンセプト(Concept)-ストーリーの起----本質的な顧客価値の定義
**何を提供するのか、それを誰が、なぜ喜ぶのか

クルティカルコア(Critical Core)-ストーリーの承-----競合他社との違い
SP(戦略的ポジショニング) Or OC(組織能力)

一貫性(Consistency)-ストーリーの評価基準----構成要素をつなぐ因果論理

[ 2013-12-03 ]

ボリュームの多い本であるが、面白いたとえ等交えながら、わかりやすく書かれているため、途中息切れや退屈感を覚えることなく、読み終えることができた。

長期的な利益を生み出し続けるには、戦略(ポジショニング・組織能力・ストーリー)が必要であるとの著。
企業のみならず個人が、己の賞味期限をできるだけ長くするには、どのようなポジションをとるのか、どのように独自の強みを生かすのか、人生において戦略をたてることの必要性を改めて考えさせられた。

[ 2011-09-09 ]

戦略とは、難しい文言羅列ではなく動画。他社との差別をするストーリー。実例をたくさん挙げて成功、失敗例を説明していて分かりやすい。果たしてこれをどう実践していくのかが難しいかも。。

[ 2011-03-12 ]

出た頃からずっと気になっていたので、いまさらながらですが、久しぶりにきちんとした書籍を読みました。噂どおりの良書です。2週間分の通勤時間をみっちり使って読破。精緻な論拠と具体例で見事に腑に落ちる戦略書。中身は抜き書きしてメモにしておこうと思うくらい惚れ込みました。

[ 2011-11-03 ]

戦略というものを一つの流れとして捉えるという考え方は言われてみると非常に納得性がある。
一貫性というものは重要であると考えていたが、そのつながりに注目すると今まであまり明確に見えていなかったものが見えてきて目から鱗です。

[ 2012-01-08 ]

「優れた戦略とは思わず人に話したくなる面白いストーリーだ」
著者の誠実な姿勢は伝わる。でも結構読みにくい。この本を読めば自分のビジネスの戦略をストーリーとして仕上げるということができればベストなのだが。

[ 2010-12-29 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2011-08-17 ]

これまで点でしか見えていなかった戦略論が、この本を読むことで、すっと一本の糸でつながった快感がある。お勧めの一冊。

[ 2012-03-31 ]

わかりやすい例や表現が多くとても勉強になった。良い戦略は良いストーリーになっている、よく覚えておこうと思った。

[ 2018-11-19 ]

読みながら、'これだ!'という腑に落ちた感じを何度も味わった。これまでの戦略論に欠けていたものがここにはある。500頁もある本だが、長さを全く感じさせない。ベストプラクティス、ロジカルシンキング、バズワードを多用する、世の中で使い古された「戦略」に飽きた人向け。ゴールへと向かうように、各構成要素をつなぐストーリーが有機的に繋がり、戦略が静止画から動画へと意味を持って拡がっていく。ベストプラクティス論をいくら学んでも、見えてくるのは一つ一つの静止画に過ぎず、各要素同士を結ぶストーリーは見えない。ストーリーの中核に、常識を無視する一手(著者はキラーパスと呼んでいる)を仕込んでおくことが鍵だ。常識に反する手は決して真似されることがない。したがって、キラーパスを無視して他の部分を真似しても、全体のバランスが崩れて自滅の方向に向かってしまう、という。かくして、強固なストーリーに守られて競争優位が保たれる、という寸法だ。このような事例がたくさん登場する。これほどわくわくとしながら読めたビジネス書は久しぶりだ。

[ 2012-08-06 ]

・戦略の成功は理屈二割、気合(理屈では説明がつかないこと)が八割
・成功の法則はないが、論理(理屈=無意味と嘘の間にあるもの)はある
・戦略の本質は「違いを作って、つなげる(シンセシス・綜合)」であり、「特定の文脈に埋め込まれた特殊解」
・ストーリーとしての競争戦略とは、勝負を決定的に左右するのは戦略の流れと動きであるとする思考様式であり、whyが最も重要
・優れた武術家の強さの正体は、一対一で向き合っていても、実際は体のあらゆる部分を動員することによって一対百の勝負に持ち込むこと
・企業が目指すゴールは持続可能な利益(sustainable superior profit)
・利益こそ顧客満足の総量(アスクルCEO岩田)というのは、一定の条件下で正しい(まともな競争の状態(ガス電気は利益=顧客満足となっていないのでこの限りでない)であれば)
・最高のコンセプトは「言われたら確実にそそられるけれども、言われるまではだれも気づいていない」
・戦略ストーリーにとって切実なものとは「自分以外の誰かのためになる」ということである

[ 2010-11-27 ]

戦略ストーリーの骨法と一番大切なことの章は、これから何度も読み返すことになると思う。テクニック論ではなく普遍に向かおうとしている。

[ 2013-01-19 ]

競争戦略をストーリー作りとしてとらえなさいと指南した本。

特に「一見して非合理」だと考えるような要素をあえて
ストーリーの中に組み込むというのは、新しい発見をさせてくれました。

この本に紹介されている企業、マブチモーター・スターバックス
アマゾン・アスクルなどのストーリーを読んでいると
ワクワクしてくる。

業界の常識は非常識であることを改めて思い知らされた。

このページ数の本を飽きさせず読ませるビジネス本は数少ない。

傑作です。

[ 2018-02-12 ]

好きなようにしてください、戦略読書日記と読み進め、ようやく読みかかった。最初に読んでおけば良かったかもしれない。それほど面白かった。戦略に従って社員や顧客などの人を動かす以上、そこには動機付けられるストーリーがなくてはならない。戦略を要素分解したものは語られやすく、他社にも真似されやすいものではあるが、それらをつなぎ合わせたストーリーは真似されにくい。それが差別化になる。何か戦略以外でも、考え方としてストーリーは応用できそうだと感じた。

[ 2011-04-25 ]

気づきをたくさんいただきました。なぜ戦略とは何か、競争とは何か。勉強になる。かつ、読み物としても面白い。

[ 2010-11-19 ]

経営戦略論の本です。

戦略論というとSWOT分析とか、Resource Based Viewとか色々な枠組みが提示されていますが、これは、経営戦略を一つのストーリーとして捉え、面白いと思えるような戦略を考えることの重要性・意義について事例を用いて分析している本です。

これまでの静態論的な戦略論に対比して、時間的な動きというのを組み込んだ動態的な戦略論と考えても良いのかもしれません。

経営戦略論を軽くかじっている人であれば、
そこの新しさが分かりやすいので楽しめる本です。

[ 2010-11-30 ]

夕学五十講で楠木先生の講演を聞いた後に購入。
語り口調で重要な要素を何度も繰り返し繰り返し述べることで、
本当に言いたいことが勝手に頭に入ってくる。

戦略のポイントとしてストーリー性があるかどうか。
全体としてのフィット感があるかどうか。
他者からは見えないクリティカルコアがあるのかどうか。

考えても考えても答えは見えてこないが、
戦略について「心底考える」ために、読んでおいた方がいい。

[ 2010-12-04 ]

K先生の本。

優位性を築ける競争戦略は、
「一見すると不合理」なキラーパスがあるから。

キラーパスががあるから、確立した戦略があり、ストーリーとして面白い。

診断士の2次試験の前に読んどけはよかったなと思った。
なんやかんやで、ストーリーを書かなきゃいけないからね。

[ 2010-12-31 ]

読み終わった時にこんなにワクワクした本は今までないんじゃないかなー。帯に「クライマックスで隠し玉をポンと出す意外性」と書いてあったからどんなことが書いてあるのかと思ったらほんとにまさかの隠し玉でした。戦略のお勉強ももちろんできます。間違いなく2010年No.1‼

[ 2011-06-29 ]

SP(Strategic Positioning -戦略的ポジショニング)を明確にし、OC(Organazation Capability -組織能力)を強化する。目的は競争優位に立ち、持続的な利益を生み出すこと。

[ 2011-09-23 ]

一見して非合理なことこそが強みになるストーリー。これが真似されない戦略になる。先行者有利の戦略以外の要素で勝つことこそ本当の戦略なのかなと思いました。日々の仕事の意識にも染み込ませたい言葉が多数ありました。

[ 2011-06-01 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2010-10-31 ]

間違いなく必読の一冊。2010年ベストの1冊かもしれない。

-競争戦略とは「誰に」「何を」「どうやって」提供するのかについての企業の様々な「打ち手」で構成される
-ストーリーの戦略論は、因果論理のシンセシスという戦略の本質を正面から捉える視点
-ストーリーとしての競争戦略は、「違い」と「つながり」という二つの戦略の本質のうち、後者に軸足を置く
-ストーリーは1)「アクションリスト」ではない、2)「法則」ではない、3)「テンプレート」ではない、4)「ベストプラクティス」ではない、5)「シュミレーション」ではない、6)「ゲーム」ではない
-ストーリーの戦略論とビジネスモデル(システム)の戦略論との違いは、ビジネスモデルが戦略の構成要素の空間的な配置形態に焦点を当てているのに対して、戦略ストーリーは打ち手の時間的展開に注目している
-企業経営は「長期にわたって持続可能な利益」を最大化すべき
-第一の利益の源泉は「業界の競争構造」、第二の利益の源泉は「戦略」(Strategic PositioningとOrganizational Capabilityに分かれる)、それに続くのが「ストーリー」
-「業界の競争構造」は、5Forcesを基に、「業界内部の対抗度」、「新規参入の脅威」、「代替品の脅威」、「供給業者の交渉力」と「買い手の交渉力」で捉えられる
-「目標の設定」、「組織体制」、「市場分析」は「戦略」ではない
-競争戦略の第一の本質は「違いをつくること」にある
-「違い」には違いがある 1) Strategic Positioning 「違ったことをする」 (外的要因重視)、2) Organizational Capability 「違ったモノをもつ」 (内的要因重視)
-「程度」の違いはOperational Effectivenessであり、Strategic Positioningではない
-しかしOperational Effectivenessの違いが簡単に模倣できない場合Organizational Capabilityになる
-Strategic Positioningはトレードオフ、「何をやり」、「何をやらないか」をきめる 「何をやらないか」が極めて重要
-Organizational Capabilityは組織特殊性であり模倣が難しい
-Organizational Capabilityの模倣が難しい理由は、1)因果関係の不明確さ、2)経路依存性、3)時間とともに進化する
-SPとOCはテンションの関係にある 通常どちらかに企業は振れる
-SPをとることはOCを築くより容易である
-「ストーリーとしての競争戦略」は「違い」にストーリーを持たせる
-ストーリーの競争優位は5Cからなる 1) Competitive Advantage、2) Concept、3) Components、4)Critical Core、5)Consistency
-Competitive Advantageは3つからなる 1) 顧客が支払いたいと思う水準の引き上げ、2)低コスト化、3)ニッチ特化による無競争
-Componentsは他者との「違い」の要素
-ConsistencyはComponentsが因果関係で繋がりへの評価 1)ストーリーの強さ 「蓋然性の高さ」(robustness)、2)ストーリーの太さ 「構成要素間の繋がり多さ」(scope)、3)ストーリーの長さ「時間軸での拡張性・発展性の高さ」 (expandability)、からなる
-Conceptは「本質的な顧客価値の定義」を意味 "自明ではない"、「"本当のところ"、誰に何を売っているのか」
-Conceptづくりにとって大事なことは、1)全てはコンセプトからはじまる、2)誰に嫌われるかをはっきりさせる、2)コンセプトは人間の本性を捉えるものでなくてはならない
-Critical Coreとは「戦略ストーリの一貫性の基盤となり、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素」
-Critical Coreの条件とは、1)「他のさまざまな構成要素と同時に多くのつながりを持っている」こと、2)「一見して非合理に見える」こと
-「一見して非合理に見える」ということは、「まねできなかった」のではなく「まねをしようと思わなかった」(同期の不在・意識的な模倣の回避)ことを導く
-「部分的な非合理」は「全体的な合理」になり得、「賢者の盲点」(キラーパス)というべき戦略になる
-骨法その一「エンディングから考える」
-骨法その二「普通の人々の本性を直視する」
-骨法その三「悲観主義で論理を詰める」
-骨法その四「物事が起こる順序にこだわる」
-骨法その五「過去から未来を構想する」(ストーリーのコンテクストで未来を捉える)
-骨法その六「失敗を避けようとしない」(失敗は明確に定義する)
-骨法その七「賢者の盲点を衝く」
-骨法その八「競合他社に対してオープンに構える」
-骨法その九「抽象化で本質をつかむ」
-骨法その十「思わず人に話したくなる話をする」

[ 2011-10-12 ]

ITコーディネータのケース研修で紹介された本。
暫く積読状態でしたが、BSC関係の研修を受けて、手に取りました。

KSFの設定や戦略マップを書くにあたって、非常に参考になるのではないかと思う。
残念なのは、若干話が長くて、くどい(コギャルの話なんて要らないしw)。そして、500ページは気軽に読めないという点でしょうか。

戦略に携わる際に、再度、読み返したい本です。

[ 2011-02-24 ]

戦略の本は数々あれど、戦略のキモを語ってくれるものはなかなか見当たらず。戦略とは何かを知るためには、まずこの本を読むべし。ヒント多々あり。

[ 2011-10-29 ]

トータル500ページ!!!でまず買おうか迷った。
でも、お勧めですよ。

本を読んでもあまり、印象に残らず得るものなかったなあと思うものが
多い中、本書は久々にヒットでした。

本書を読むまでは合理的な戦略が必ずよい戦略と思っていたが
一部非合理的、トータル的に合理的でストーリーが成り立っている
戦略が競合他社が模倣も難しく、長期的競合優位の状態で
いることができると説明している。

なるほど・ザ・ワールドでした。

なかでも、スターバックの戦略は、なるほど!!!でした。
・スターバックスは食事には力を入れない
・お客へのコーヒーを提供するのに時間をかける
・フランチャイズ方式ではなく、直営方式を採用

なんで、なんで、なんで???は本書を読んで楽しんでください。
正しく、人に話したくストーリーの連チャンです。

ボリュームはありますが、もう一回読んでみようと思わせる
1冊です!

[ 2013-01-10 ]

読み出したら止まらない。ものすごく良い。
何が良いかって?
これは弊事務所お客様の『必読図書』とさせていただきます。

[ 2011-02-20 ]

?必ずしも「始めに物語ありき」ではない。作意的に後付けされた物語に価値はなかろう。あくまで"言語化されてこなかった戦略"の言語化・物語化。
?戦略というストーリーもテクストの変奏として〈引用の織物〉で間テクスト性を持つ。

[ 2019-03-10 ]

部分的には合理的だが全体としては非合理的な戦略を「合理的な愚か者」部分的には非合理的だが全体としては合理的な戦略を賢者の盲点としている解説が面白かった。競合他社からみれば筋の悪い一手にみえる戦略が、ある会社にとっては合理的になる事例を実在する会社を引き合いに出して解説しています。
Amazon、ガリバー、トヨタ、アスクルなど、誰もが知っている会社引き合いに出しており戦略論素人の方にもイメージしやすいです。

[ 2010-10-02 ]

優れた戦略は何が違うのか?


それは色んな場面でいえることだと思うけどこの本の中では『ストーリ』に注目して話をしている。

でも確かにこの時点で流れ、また人に話をしてしまいたくなるものというのはやはりそこにしっかりとしたストーリがあるということ。


自分のしていることの中で役立つことが満載だったのでこれはちょっと注目の一冊です♪

[ 2011-11-24 ]

とても面白くためになった。オススメしたいレベル。全500ページで、じっくりと「ストーリーとしての競争戦略」について語られる。

デルやスターバックス、サウスウエスト航空などの事例を通して、成功するためには、ストーリーで戦略が語れるようにならなければ、と説かれる。そしてこの本の著者は理想だけを語るのではなく、どの企業も最初はそうせざるを得なかっただけだったりする、などの視点もある。経済学者の限界、実務ではないことの限界を自覚している。所々無意識的に表現が変わっていてぶっ飛んでいる所もいい。

特にガリバーの事例は、企業の誕生から今に至るまでがじっくり語られる。すごい企業だなあ。

SPとOC、何をやらないか、どの顧客を捨てるか、一見して不合理な賢者の盲点をつくこと。今まで読んだ本の中では、考えたこともなかった、そしてさらになるほど!と目から鱗が落ちるような戦略がたくさん語られ、しかもそれらがこの本の中でストーリーになっている。

いつでも思い出せるように、せめて目次だけでも、とブログに残しておいた。これは本当にオススメ。

[ 2017-01-09 ]

・コンセプト(目的)は、本当のところ「何を」提供するのか、それを「誰が」「なぜ」喜ぶのかを突き詰める。それが突き詰められると、ストーリーの中で登場人物が自然に動き始める

・目標があって目的がない。それは作業てあって仕事ではない。

・競争戦略の第一の本質は他社との違いをつくること

[ 2011-03-26 ]

学術書という印象ではなかった。
ストーリーがしっかりしているから本当に読みやすい。
経営学の入門にも使えるかも。

[ 2010-09-06 ]

話口調で書かれおり読みやすかった。

内容も比喩をたくさん使っておりすっと頭に入ってきた。

共感出来る個所も多々見受けられた。

ただ、実際のビジネスのケースや利益創出などの言及には興味が出なかった。

現在の活動に当てはめれなく当事者の観点が持てないからだと思う。

[ 2010-09-17 ]

http://blog.livedoor.jp/junction14/archives/1342558.html

[ 2011-02-17 ]

思わず人にも話したくなるような戦略。具体的な事例も多く、日本人でも判りやすく書かれている。最後に面白さを超えたところの切実さとして利他の精神についても少し触れているあたりも興味深い。ここ2週間ほどこの本を肌身離さず持ち歩いています。

[ 2011-03-05 ]

問答無用にオススメ。ここまでビジネスと因果論理との関係を丁寧に読みほぐし、一貫した主張で、ひとつの型を示しているなんて。分厚さの中に無駄な部分はひとつもなかった。無理矢理感ゼロで、丁寧に丁寧に考え方を刷り込まされた感じ。易々と「ロジックには限界が」なんて言っちゃう人は読むべき(自戒も込めて)。今後実践していこう。

[ 2010-08-21 ]

シンプルで、わかりやすく、面白い戦略を作る。

一概に戦略を考えるとなると、難しい言葉を使って、複雑にして、あたかもすごいものを作らなければいけないと考えていた。

しかし、そんな戦略は面白くないし、聞いてる人にとってもつまらないものになる。

それを教えてくれた本です。

[ 2011-01-13 ]

2011年2冊目。
スターバックス、アマゾン、ガリバーなど多くの企業の戦略の素晴らしさを読解している一方で模倣してもうまくいかない競争企業の話など失敗ケースも取り上げられているところがいいと思う。

結局は、こうしたらこうなって、さらにこうなって、そうするとこんなんになってハッピーになるよね!って他の人に話したくなるようなことしないとな、と思った。

[ 2011-07-06 ]

500ページを一気に読みたくなるくらいの凄い本でした。僕にかなりの影響を与えてくれた深い内容なのは間違いない。

[ 2010-09-28 ]

今巷では手軽なフレームワーク、ベストプラクティスなどに頼った競争戦略論が多い。
しかしそういったものは戦略を「静止画」で捉えてしまっている事に違和感を覚えた筆者が様々な企業のケースから「静止画」ではなく「動画」として捉える、つまりストーリーとして考える事の重要性を説明している。
何冊か戦略論系の本を読んだ後に読むと、そういった本で感じた違和感をこの本は解りやすく説明してくれるのですっきりとする。
事例が多い事や筆者の語り癖から本自体はボリュームが大目だが読んで損は無い。

[ 2010-09-06 ]

とにかく素晴らしい本。
そのへんの「安直な戦略押し付け本」とは明らかに一線を画す。
間違いなく今後の
仕事におけるバイブルになる一冊。

●企業戦略とは何か。
●競争優位をつくりだす思考上のプロセスは。
●企業の競争優位が何故続くのか、続かないのか。
などが豊富な事例をもとに
とても説得力をもって展開される。

まさに目からウロコ。
ヤバイ、ヤバイ。

特に中古車買取業のガリバーの
事例はわくわくしながら読んだ。

一見、レッドオーシャンと思われる
市場であっても、生き延びていくことは十二分に可能であることが
わかったことが個人的な最大の収穫。

[ 2014-08-12 ]

上司から推奨された戦略の考え方に関する本。
かなり読みごたえがあったが、一見、不合理である戦略が長いお話、つまり合理的な理由を持っているから成功すること、戦略とは明確なストーリーななくてはならないことなど、戦略とは何かを大いに学べた。
すべてのビジネスパーソンにおすすめ。

[ 2010-08-13 ]

戦略とは誰かに話したくてたまらないような面白いストーリーである。ベストプラクティス偏重主義とははんしている。理屈じゃないからこそ、理屈が大切ビジネスには。
成功するための法則はないが、論理はある。論理とは簡単にいうと、リーズニングであり、嘘と無意味の間に存在する、

[ 2011-01-26 ]

さらっと。
んー、、結構話題になってたけど、そんなに…?

確かにフレームワークに頼りすぎる経営って、経営として生きてる感じはしないなーって感じだし、よい経営は得てして計画の段階からそれぞれの要素が連動して動くように見える、っていうのは、そうなんだろうなー。

でも、読んでなにか画期的な発見があるわけではなかった(´・ω・`)

フレームワーク本は、コンサルのマーケティング、って捉え方は面白い。
コンサルタントは、フレームワークになるようなものを創造する側じゃけんね、なるほどです。

[ 2011-04-25 ]

 一橋大学教授の楠木建氏による経営戦略論です。ビジネス書としては異例の100万部を越え、「もしドラ」と並んで2011年のビジネス書大賞を受賞しました。本書は500ページを越えるボリュームがありますが、平易な語り調で綴られているので読みやすく、内容も非常に示唆に富んでいます。
 本書に対して辛口な評価もあるようですが、近年の経営戦略論を統合し「長期的な競争優位」を確立するための手掛かりを与えたことを私は評価したいと思います。
 経営戦略論の第一人者としてまず名前が挙がるのはマイケル・ポーターでしょう。ポーターのポジショニング論は非常に競争環境を分析する強力なツールであったために経済界に大きな影響を与えました。しかし、経営戦略を外部環境との関係のみから捉えたことに対しては異論も多く出され、ジェイ・バーニーをはじめとする内部資源論からのアプローチが注目されるようになりました。その後、外部環境重視派と内部資源重視派の双方で様々なバリエーションの戦略論が展開されています。しかし、実際のビジネス環境はますます競争が厳しくなっており、双方の最新理論を知っているだけでは競争に勝つことができないというのがビジネスに関わる実務者の実感ではないでしょうか。
 百家争鳴の経営戦略論の中で本書が注目された理由の一つは、外部環境派と内部資源派の双方の視点を取り込み、外−内という空間軸に時間軸も加味した「戦略ストーリー」として統合したことでしょう。弁証法的な表現をするならば、外部環境論は「正」、内部資源論を「反」、戦略ストーリーはより高次の「合」と言えます。
 また、本書が注目を集めたもう一つの理由として、経営戦略を論理的に構築されるものとして再認識させたことが挙げられるでしょう。古典的なSWOT分析を主体とする戦略論は「デザイン学派」と呼ばれ、その後の経営論の母体となりました。楠木氏の戦略ストーリーはかつてのデザイン学派を進化させた「ネオデザイン学派」とでも言えるでしょう。一方で、戦略とは個々の文脈から論理的に導き出されるものという楠木氏の見解には異論を唱える人もいると思います。しかし、有効な戦略ほど構成要素間の論理が明確であり、ストーリーとしての筋のよさがあるという指摘には同意せざるを得ません。
 楠木氏の戦略論は経営戦略論の新たな潮流となることが期待されますが、勉強熱心な実務家の中には本書を読んでがっかりした人もいるかもしれません。なぜなら流行のフレームワークに飛びつくだけでは長期的な競争優位は得られないことも悟ることになるからです。「クリティカル・コア」が長期的な競争優位性のカギだということは理解できても、それを個々のビジネスの中で見出すのは容易ではありません。「結局どうすればいいのか?」という問いに対して、ダイヤモンド誌で楠木氏は「あきらめが肝心です」と答えています。戦略をストーリーに例えるならば、戦略を構想する人は作家です。作家には文章を書くスキルだけでなく、センスが必要です。凡人がセンスを磨くのは容易ではありませんが、戦略ストーリーの本質を理解していれば、センスのある人を見分けることができるでしょう。おそらく、これが一般の実務家にとって本書の最大の価値になるでしょう。

[ 2010-10-15 ]

ストーリー性のある戦略を立てましょう!というお話です。

ストーリーとは何でしょう?

一つは「一貫性」だと理解しました。
ずっとブレないこと。自分と会社を信じ続けること。
しかもそれは、「他の人がしようと思わない(やりたがらない)」ものでなければ価値がない。

※本書の内容とはズレますが、大切な視点
もう一つは全ての行動が「お客様が主役になれる舞台」の準備であること。
私達の仕事は、お客様が主人公になる物語の1ページに成り得るのです!
常にお客様が求めるものを考え、提供し、輝けるようにしなければなりません。
企業は黒子に徹するのです。
これこそ戦略の根拠だと思います。

500ページと厚めですが、いくつかの会社の実例に多くを割いているので親近感が持てて読み易いです。
“こんな攻め方もありなんだ!”と新鮮な驚きがあります。
私はこの本を読んで、事業活動の「コンセプト」を深く考えました。
詳細はブログで!ということで、一言だけ。

「売らない」

これが弊社リスクマネジメントの活動コンセプトです。
真剣に取り組んでいます。

[ 2011-01-17 ]

いままで読んだビジネス書の中で一番読みやすい。つまり理解しやすい。具体的な事例も業界が偏ってないのも良い。合理化だけでなく、ひと手間を加える事により他社との差別が生まれるという事も書かれている。何度も読み返したい一冊。

[ 2010-07-19 ]

優れたリーダーは「ストーリー・テラー」だと思っていたが、それを戦略論から確信させてくれた。戦略は実行していくらのもの。実行するためには、社員に戦略を体感してもらう必要がある。社員に戦略を伝えるためには、戦略がストーリーとして語られるのが一番。決して奇をてらった本ではなく、伝統的な競争戦略論を踏まえながら、ストーリーという新しい要素を加味しているため、頭の中がすっきりする。久々の良書。

[ 2011-07-31 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2010-12-18 ]

長いけど、面白かった。ストーリー、うちの会社も頻繁に登場してたけど、なるほど外から見るとそう見えてるのね・・・。さて、ストーリーに無理が生じてないか、ストーリーが理解されているか、ストーリーを意識して新規ビジネスに取り組んでいるか、事業長にインタビューする際、気をつけてみていこうと思います。

[ 2011-07-30 ]

P84
利益の本質

P86
どこで戦うか?業界の選定

P88
ファイブフォース
業界内部の対抗度
新規参入の脅威
代替品の脅威、補完の説明
供給業者の交渉力
買い手の交渉力

本当のところ、誰に何を売っているのか?

ユーザーが遊んでる姿をビデオで撮って、何度も見る。



自分の持っている事業のコストと、それによって得られる収入の洗い出し。

[ 2012-08-19 ]

 500ページの大作にも関わらず、ワクワクしながら一気に読めました。経営本の枠を飛び出して、一種のエンターテイメントとして仕上がっています。

 企業の目的は持続的な利益をあげることと定義し、持続的な利益をあげるにはどうしたらいいのかを説明しています。一番の理想は、競合他社のいない業界にいる場合です。著書では、ハワイと北極という例えで表現しています。元々の出発点が環境の厳しい極寒の北極より、常夏のハワイの方が事業のしやすさとしては当然アドバンテージがあります。しかし、競争の原理として、おいしい業界というのは、他社が参入してくるのが当然です。常夏のハワイは永遠と続かないというのが著者の主張です。

 そこで重要になってくるのが競争戦略です。他社との厳しい競争にもまれながら、いかに持続的な利益をあげていくかを説明しています。考え方としては、大きく2つあり、ポジショニング(SP: Strategic Positioning)と組織能力(OC: Organizational Capability)です。SPというのは、簡単に言うと「位置取り」のことで「他社と違ったことをする」と説明できます。他社と違うことをするためには、八方美人的に何でも手を出さずに、選択と集中をして「何をやり何をやらないか」を決めることが必要です。

 ポジショニングのSPが「他社と違ったことをする」のに対し、組織能力のOCは「他社と違うものを持つ」と考えられます。レストランで例えると、SPがシェフのレシピだとすれば、OCは厨房の中であると説明されています。著書の一文を引用します。

SPの戦略論が企業を取り巻く外的な要因を重視するのに対して、OCの戦略論は企業の内的な要因に競争の源泉を求めるという考え方です。

 競争戦略とは、SPとOCどちらか一方でなく、両方組み合わせて競争優位を形成することであると説明されています。そしてその組み合わせる際に必要なのが著書の本題である「ストーリー」です。

 SPとOCは、戦略ストーリーで繋げていく必要があります。著書では戦略ストーリーの5Cを説明しています。

・コンセプト(Concept, ストーリーの「起」)
・構成要素(Components, ストーリーの「承」)
・クリティカル・コア(Critical Core, ストーリーの「転」)
・競争優位(Competitive Advantage, ストーリーの「結」)
・一貫性(Consistency)

この5Cをもとにストーリーは築けると説明しています。要約すると、次のようになります。

 うちの会社は何を売る会社なのかという明確なコンセプトを持つ。コンセプトはストーリーの「起」にあたり、非常に重要でストーリーの50%はコンセプトで決まる。コンセプトが決まったら、次は構成要素である。構成要素はSPとOCである。そして、その構成要素の中でも鍵を握っているのが、ストーリーの「転」となるクリティカル・コアである。これら構成要素は一貫性を持って論理をつないでいく。

 著書の最大のポイントがクリティカル・コアです。キラーパスとも説明されており、競争優位を決定づける鍵となっています。クリティカル・コアは、ストーリーの「転」とあるように、断片的に取り出すと一見不合理であるが、ストーリー全体で見ると見事に調和されて、無くてはならないパーツなのです。このクリティカル・コアがあるがために、競合他社は真似をしようにも真似できない、なぜなら他社は不合理に思えるクリティカル・コアまで取り入れようと思わないので、ストーリー全体が壊れてしまうからです。

 ここからが感想です。経営本という堅苦しいイメージは著書には全くありません。クリティカル・コアが最大の山場であり、クリティカル・コアに至るまでの説明は、まさに推理小説でひとつひとつの謎を紐解いていくかのようでした。そして最後のクリティカル・コアで全ての謎がひとつに繋がり、パズルが完成した瞬間でした。著書が経営では異例のベストセラーになるのも納得です。

 クリティカル・コアがあるからこそ、ストーリーが面白く、大きなインパクトを残しているのだと思います。クリティカル・コアは、意外性があり、普通に考えたら非常識です。しかしその非常識さが優れたストーリー戦略の中核になっているのがワクワクさせられます。そしてクリティカル・コアがあるがために他社からは高い障壁となり、持続的な利益を生むことができるわけです。

 著書の中でも、優れたストーリー戦略を持つ企業として、サウスウエスト航空やマブチモーターなど、何社か登場しました。きっと他にも企業はあるはずです。この企業は優れたストーリー戦略を持っているかどうか、今までとは違った視点で見れると思います。そして、自分の会社、仕事が優れたストーリー戦略を持っているかどうか考えることができるはずです。

目次
第1章 戦略は「ストーリー」
第2章 競争戦略の基本論理
第3章 静止画から動画へ
第4章 始まりはコンセプト
第5章 「キラーパス」を組み込む
第6章 戦略ストーリーを読解する
第7章 戦略ストーリーの「骨法10カ条」

[ 2011-03-09 ]

【新歓企画】ブックリスト:「大学1年生のときに読んでおきたい本たち」
題名も、コンセプトである「優れたビジネス戦略を作るにはぐっと来る「物語」が不可欠なんです!」も釣り文句で、中味は仕事をてきぱき進める上で知っておきたい考え方や方法のエッセンスをがっつり詰め込んだ事例・用例・解説集。これを高校時代に読んでたら文学部には行かなかったかもしれん。エコノミストが選ぶ経済図書ベスト10(2010年)第9位。【U.K.】

[ 2010-10-07 ]

今まで、マーケティングや成功した企業の話をいろいろ読んだり、見たり、聞いたりしてきた。マーケティング関連は理論や理屈はわかるけど実践的に感じられず、成功例を解説したものは後付にしか思えず、経営者本人の話からは試行錯誤の結果という印象を拭えなかった。この本でそれらがすっきり整理できた。著者の「ビジネスはやってみなければわからない」「会社ごとに戦略は異なる」「人間の本性を見極める」というスタンスは共感が持てる。企業戦略を研究する中で発見したのが「優れた企業戦略は優れたストーリー性を持つ」という点だ。
特に気付かされた点はポジショニング(SP)と組織能力(OC)の2つの優位性(「種類の違い」と「程度の違い」)。一見非合理に見える「賢者の盲点」とも言える部分が、長期間の利益を生み出すクリティカル・コアであること。

[ 2013-05-11 ]

良い戦略とは人に語る時に面白いストーリーでなくてはならないという本。図書館で借りた。

ひたすら長い。数年前の管理職課題図書。Amazon、スタバ、ホットペッパー、ガリバーなどの戦略も例に挙げられている。最近のではザラなども。

以下メモ
●項目毎のアクションリストは戦略ではない。
●理屈じゃないから理屈が大切。
●経営企画部門の戦略スタッフは戦略構想そのものを起案するのではなく、経営者の情報の整理や分析が仕事で責任がないためテンプレートを好む。
●ストーリーはこうなるだろう、という将来予測ではなく、こうしようという意志の表明。
●競争戦略と全社戦略は区別して考える。競争戦略は事業戦略とも言える。
●競争戦略の目指すべきゴールは、長期にわたって持続可能な利益。
●組織体制、市場分析、先端的な言葉、すべて戦略ではない。
●ポジショニングと組織能力のどちらかに特化する戦略がある。
●程度の違いはポジショニングではない。
●他者と違ったことをするのではなく、違ったものを持つという視点。
●スタバは待たせる。
●本当のところは誰に何を売っているか。
●テレビ局の顧客は視聴者でなくスポンサー。
●部分的には非合理だが、全体戦略では合理的、というのが、他社に模倣されない差別化と言える。

[ 2010-11-14 ]

これまでのテンプレートを用いた戦略論とは、一線を画す戦略本。

論理とつながりを重視している点で、これまでの大学院で身につけたことや自分のスタイルに合ってる点もGood。

[ 2011-11-03 ]

当たりでした!勉強させて頂いた。
優れた企業の戦略はストーリーとして一貫性のあるものである。そしてそのストーリーは面白い。だから成功している。うちの会社や職場に置き換えて見る。低迷から抜け出すヒントが見つかりそうだ!
優れた戦略は面白く、つながったストーリーがある。
Amazon、スターバックス、マブチモーター、ガリバーなど具体的事例は全て完璧な戦略ストーリー。なるほど!と唸るしかない。

[ 2011-11-22 ]

大学院の授業で教材として利用した本です。
経営戦略を「ストーリー」としてとらえ、その有用性を論じます。

「ストーリー」って何?
「ストーリー」に必要なものは?

ストーリーの背景にある論理も、多くの事例を用い、わかりやすく書いてくれています。
経営戦略のみならず論理的に物事を考えていく上で、こうした「ストーリーづくり」は重要な考え方だと思います。
読んで損のないビジネス書です。

ただ、著者本人も言っていますが、
良い意味で長いです(500ページ)。笑

〔37期 小森〕

[ 2011-09-01 ]

タイトルに惹かれて購入
一般的な戦略論の本とは違い、専門用語は飛び交わず、具体的な事例(スターバックス・マブチモーター・アスクル・しまむら・アマゾン・DELL等)が挙げられていたため非常に読みやすかった。

事例についても、成功例だけでなく失敗例を列挙し、タイトルでもある「ストーリーとしての競争戦略」の観点からなぜ成功or失敗したのか研究者の視点から論理的かつ誰でも理解できるような文章で書かれていた。

★印象に残った節
・ストーリーから切り離してみると一見非合理に見える
・誰に(どの顧客)嫌われるか明確にする(コンセプトを決める)
・ストーリーの本質は「部分の非合理性を全体の合理性に転化する」ということにある
・切実なものとは、煎じ詰めれば「自分以外の誰かのためになる」ということ

[ 2011-06-26 ]

まだ誰も見たことがない、見えないものを見せてくれる。それが優れた戦略です。
まずは、戦略作りの面白さを知る。それが、戦略思考を習得する為の最も有効で効率的なアプローチ。

[ 2017-01-04 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2010-09-25 ]

多くの経営学者の研究を踏まえた上で、戦略における論理のつながりに注目している。「戦略に法則はないが、論理はある」として、その論理のダイナミックなつながりであるストーリーを通して良い戦略とは何か、を探っていく。

本書は「戦略の本質はシンセシス(統合)にありアナリシス(分析)とは相容れない」という視点に立つ。聞こえのいい法則に対し懐疑的な姿勢をとり、シンセシスの抜け落ちた戦略が展開されることが多い現状に対し「ストーリー」という視点を提供することで論理のつながりの重要性を強調する。

伊丹敬之氏の『経営戦略の論理』などの“論理”からの視角に、三品和広氏『経営戦略を問いなおす』の“戦略の本質はシンセシス”という視角を合わせ、”論理をつなげ、合わせたもの"、すなわちストーリーから戦略を見る、と位置づけるとよいだろうか。

事例からの読み取りはけっこう突っ込みどころが多い。願望の見え隠れした論理になってしまっている。論理的だが、納得感はない。
戦略がコンテクストに依存するのを踏まえた上て、良い戦略は自らコンテクストをつくる、そのため戦略はバクチではなく事前に成功の論理はできている(先見の明ではない)と主張するが、安直で、現場から離れた戦略観ではないか。実際本書の事例は先見の明でも説明できる。また、ミンツバーグが指摘しているが、戦略は全て意図したものから生まれるわけではない。

シンプルに説明できることについて、だらだらと切り口を変えて同じ話を繰り返す点は少々だるい。言葉遊びのよう。

代表的な戦略論の主張を整理・マッピングし、つなげた視点はいいと思う。わかりやすく親切でもある。

[ 2014-02-02 ]

戦略は競合他者との違いを生み出す打ち手である。

何でないか、を明確にすることで何であるかをはっきりさせる。

利益が持続的に生み出されていれば他の大切なことも大体何とかなっている。だから利益の最大化をゴールにすべきだ。

どんな業界にも、その業界の利益を奪おうとする圧力がある。この圧力が大きいほど業界の潜在的な利益機会は小さくなる。業界内部の対抗度、新規参入、代替品、川上•川下の交渉度。製薬業界は意思決定者、使用者、支払者が異なる特殊な業界で、とても儲かりやすい構造になっている。

競争戦略とは、あっさり言ってしまえばどうやって儲けるかという話です。

ポジショ二ングとは、いかに競争を避けるか。組織競争力とはいかに競争に勝つか。

利益を上げるにはWillingness To Payを上げるかコストを下げるのかの二通りしかない。どちらに軸足を置くのかを明確にしないと戦略は描けない。

本当のところ、誰に何を売っているのか

目標があって目的がない。それは作業であって仕事ではない。

本質的な顧客価値を突き詰めるとは、誰がなぜ喜ぶのかをリアルにイメージすること

誰に嫌われるかをはっきりさせる、これがコンセプトの構想にとって大切なこと。ターゲットを明確にするということは同時にターゲットでない顧客をはっきりさせるということ。

コンセプトは人間の本性を捉えるものでなくてはならない。人の本性はそう簡単には変わらない。

[ 2010-05-15 ]

久しぶりの大ヒット。米国発のいわゆるフレームワークによるポジショニングだけでは、長期的競争優位は実現できない。時間軸と独自のコンセプトに基づいたストーリーが競争優位を築くと説く。競争戦略というものの本質は最もよく捉えている本だと思う。

[ 2010-11-03 ]

「優れた戦略とは、思わず人に話したくなるような面白いストーリーがある」という視点から戦略論を展開する一冊。非常に骨太な本であるため、読みかけて何度かほったらかしにしていたのだが、再読。

自分は本を読む時に、”本の主張を、その本自体が具現化しているか”に着目しながら読むことが多いのだが、数多ある戦略本の中でも、その視点の独自性は異彩を放っており、実に戦略的だ。また、日本の身近な企業の事例で紹介してくれるため、読みやすく、膝を打つような話が多い。

◆印象に残った著者の主張
・戦略は静止画ではなく動画である
戦略とは、アクションリストではない。個々の要素のつながりや、時間軸による流れを加味したものである。

・賢者の盲点を衝く、一見して非合理なキラーパスが含まれている
良い戦略とは、一見して非合理なものを含むが、部分の非合理を、全体の合理性に転化している。

・戦略ストーリーにとって一番大切なのは、根底に抜き差しならない切実なものがあるということ
面白いだけでは長続きはしない。切実さが転じて「世のため、人のため」になっていればなお素晴らしい。

◆本書を読んで感じた、戦略にストーリーが必要な理由
戦略がストーリーになっていることの一番の効用は、あいまいさの排除ということにあると思う。戦略が、暗黙知や共通認識というコンテキストのうえに成り立つのではなく、コンテンツになっているということは、各人が明確な全体像の中で動けるので、モチベーションの向上に寄与すると思う。また、面白いストーリーは概して総花的ではなく、何かを切り捨てたうえに成り立っていることが多い。そのためプライオリティがはっきりしており、合理的でもある。

なお、少しだけ不満だったのが、本書にしおりがついていないこと、本のカバーに上質な紙を使用しているため、何日かカバンに入れておくと破れてしまうことだ。これを、著者の「一気に読ませる」ための戦略と思うのは、いささか深読みのしすぎだろうか。

[ 2012-01-22 ]

企画を立案する立場、承認する立場の人にぜひ読んでほしい本。
形式的に完璧な資料だけど何か足りないの、「何か」がわかると思います。
人が聞いて「わくわく」しない企画なんでうまくいいくわけがないとは思っていたが、「わくわく」させるために必要な要素をわかりやすく説明してくれています。
特に、今まで先行者利益こそ企画と思っていましたが、この本の成功事例を通して、より重要なポイントを学べたと思います。

[ 2011-08-02 ]

 優れたビジネス計画には、人を興奮させ、実行に駆り立てる魅力がある。そこには、ひとつのすばらしい物語があるからだ。(正確にはすばらしい物語であると人に思わせることができる論理)
 何をするか、より何をしないかのほうが、差別化を図る上で重要なファクタであるということは、多くの人が経験的に理解していることだろう。

[ 2013-05-12 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

続きを表示

[ 2012-04-08 ]

実業務でもストーリーを意識するようになりした。やや回りくどいように思われますが、それも著者の意図ですね。結論だけを求めるのではなく、お話として読むのがいいかも知れません。

[ 2013-03-21 ]

ある方に薦められて読みました。

こんなに本に書き込みをしたり、1ページに立ち止まって考え事をしたりした本は今までなかったような気がします。

かなりのベストセラーのようですが、薦められるまで存在自体知りませんでした。

一見して非合理にに要素が、よく感がられたストーリーの中に要素として加わると合理的になり、持続的な競争有意の源泉となる。P316

先見の明で早くに新規市場に参入して優位性を獲得することや、ポジショニングのみが際立っているだけでは、長期の競争で優位を獲得するとこはできなく、他者が真似しようと思っても真似できないことは何なのか書いています。

経営書など数多く読んだわけではありませんが、論理がしっかりしていると思います。

半分ぐらい読んでテンションが上がり、全部読んで脱力な感じです。脱力しているのは、なんというか、スゲーって思ったからです。笑

著者が一番最後に「一番大切なこと」として「切実さ」をあげています。

本当は面白いストーリーであるはずの戦略が、このところ無味乾燥で奇妙な静止画の羅列になっている。そこから戦略の本来の姿を取り戻したいという切実な思いがあったそうです。

この本、2010年5月6日 第1刷発行

もう少し早く読みたかった気もしますが、今の時期に読めてどう仕事に取り組んでいくべきかいい刺激になりました。

[ 2011-06-02 ]

「戦略」と何か,「違い」とは何か,ポーターの競争戦略論だけでは導き出せない競争優位の戦略を,ストーリーという時間軸と関係性を組み込んだ視点で解説されている.特に筆者がキラーパスと呼ぶ,同じ業界の企業から見ると非合理なことを組み込むことが,持続的な利益をもたらす競争優位の源泉として必要だと説かれている.事例に基づいた解説が多く,非常に判りやすい.戦略論というと理屈っぽく難しいイメージがあるが(実際には理屈だが),個別の事例を中心に考えていくとストーリーとして捉えることができ,興味深い.500pあるが一気に読んでしまえる一押しの本.

[ 2010-12-31 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2010-06-22 ]

「経営戦略」について、「上っ面のテクニックの寄せ集め」を否定し、
「物語として他人に語りたくなり、また聞いている方も
一連のストーリーを理解できるもの」とした斬新な良著。
ストーリーが太く長くなりまた自己循環と類似分野へ発展分裂
していくことによりますます強固になっていく・・、というところが
わくわくさせられる。
自分でも起業したくなりました。

[ 2011-04-02 ]

すぐれた戦略にはストーリーがある。スターバックス、マブチ、ガリバーなどの例を交えながら、解説。フレームワークに時間軸を取り入れることにより、それがストーリーになると。500ページとちょっと長く、はじめの方は、学術書に近いが、ケースがでてくると、おもしろくなる。マーケティングの人にはおすすめ。

[ 2010-05-27 ]

格好だけのベンチャー起業家が持て囃されていた時期に、志が高い振れない
企業が今残っている。ホリエモン等の
時代を変えると思っていた起業家は、
欲に取り付かれてるだけだった。
我々、民衆はまやかしに惑わされない
見識を養うようにしていかないといけないことを読み解いた。

[ 2010-09-19 ]

ストーリーの大切さがわかる本。内容は企業の経営戦略についてだが、個人の将来を描くこと時にも十分参考になる内容である。
目標が戦略になっている・・・耳の痛い話だ。
ストーリーが欠如していると、最後の最後で破綻する。例えば、本を読んで勉強する。そのストーリーは何か。結局は世間に踊らされて読んでいるだけでは知識が増えてさあどうしよう?
自分のキャリアパス、人生の到達点、勉強の意味、仕事の意味。全てはストーリーあってのことなんだなと感じた

[ 2010-06-17 ]

模倣されないことを目指すのではなく、模倣しえない戦略を、そのためには一見不合理な部分が各論で存在することだ、というアプローチは面白い。不合理な各論は、模倣する動機がないだけでなく、模倣した場合に全体戦略への影響が大きく、戦略として成り立たない。これは面白い。ただし、ストーリーとして語るというのは若干分かりにくいか。。学者だけあって、事例が多く参考になる。

[ 2011-09-27 ]

競争戦略や経営学を学んでいる人以外でも、ソーシャルメディア、とりわけソーシャルシフトを信じている人にはぜひとも読んでほしい一冊です。

[ 2012-06-02 ]

新しい視点で戦略を語っており、これまでにない刺激があった。
とにかくwhyを繰り返して人に話したくなるストーリーを作り上げ、失敗を認めて前進する。これはやはりトップマネジメントがやらねばならないだろう。本書に足りないのは、組織論である。

[ 2011-11-21 ]

私にとっては、少し長い本でした。

他社との違いには、2種類あるって部分は、すごい印象的だった。
 程度の違い(OC:組織能力)
 種類の違い(SP:ポジショニング)

OCが、長期的な優位性になることが多いって。


戦略とかマーケティングとかの本とか読むんだったら、
他社の偉い人等が著した事例を読もうかなと。
そこから何か学ぶとか。
特にうまくいかなかった場合の本も読もう。


この方、うまくまとまってる
http://blog.livedoor.jp/kkanei/archives/51152484.html

[ 2011-04-23 ]

目次

第1章 戦略は「ストーリー」

第2章 競争戦略の基本論理

第3章 静止画から動画へ

第4章 始まりはコンセプト

第5章 「キラーパス」を組み込む

第6章 戦略ストーリーを読解する

第7章 戦略ストーリーの「骨法10カ条」

[ 2012-03-25 ]

わかりやすい事例が豊富だった。最近、分析偏重の傾向にあるように感じていたので、ストーリの重要性を再認識するいい機会になった。
ただ、序盤がやや冗長な印象。全体としても、ややくどいのが残念。

[ 2010-09-03 ]

起業して成功するためには、トレンドを正確に予測して、最初にビジネスを始める必要があると思っていました。その考え方を根底から覆す理論はまさに目から鱗でした。

【評価基準】
★★★★★:超おすすめ。読まなきゃ損
★★★★  :面白い。もう一回読むかも
★★★ :普通。ブックオフ行き
★★ :いまいち。読まなくてもよかった
★ :最悪。時間と金を返してほしい

[ 2011-03-21 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2010-10-29 ]

丸善に平積みされてるのを見かけ、タイトルに惹かれたので買った。ちょうど同じ様なこと考えてたので。
話は長いが、説明の順序、例の妥当性など、丁寧で精緻。話を走らせすぎない著者の技術に引き込まれる。
もしかしたら歴史的名著になるかも。

[ 2012-01-09 ]

優れた戦略はストーリーになっている。各項目が優れていても、それがストーリーなっていないといけない。戦略を考えるうえで非常に参考になる本。

[ 2011-08-17 ]

私の転勤のとき、後輩からプレゼントでもらいました。じっくり読んでいるのでまだ読み終わっていませんが、全体を通して私の感性によく合っていると思います。

[ 2011-08-30 ]

500ページの大作、ようやく読み終わりました。
とても参考になることばかりですが、特に以下の2点が印象的です。
・クリティカル・コア;「一見して非合理」と競争相手が考えるような要素をあえてストーリーに組み込む。
ex;スターバックスの直営店舗、DELLの直営工場、Amazonの自前の物流センターなど
・コギャル現象;気に入ったところだけを真似してもだめ。全体のストーリーを捉えなければ、同じようにはできない。

[ 2012-03-16 ]

良書。眼から鱗というか、モヤモヤしていたものをすっきりさせてくれた。
500ページ近いが、この本自体がしっかりとしたストーリーを持って構成されていて読みやすいし理解しやすい。
手元の手帳にメモを取りながら読み進めたら見開き4ページ分にもなってしまったw

仕事をしていると様々な場面でいわゆる「戦略」を考える・練る場面があるのだが、戦略は他者と共有し、理解されて初めて意味のあるものだし、そういう意味でストーリーを重視するというのは明確なアドバンテージとなると改めて感じた。

図書館で借りて読んだ本だが、自分の書棚に加えたい一冊。

[ 2010-07-13 ]

今年1番のめっけもんでしょう!
現在、二回目の通読中。

仕事に活用出来る部分が多々あると思うので、愛読書となりそうです。

[ 2011-10-03 ]

戦略の中に一見不合理な何かがある事が競合の模倣を阻止しているらしい。
戦略が一貫した因果関係で結ばれている事の重要性を感じる事ができました。

[ 2012-03-27 ]

ストーリーとしての競争戦略(2016年1月29日再読)

クリティカル・コアについての要約:
一見不合理だが、それがあることによって戦略が全体として合理的になるような要素「クリティカル・コア」を持っていることが、持続的な競争優位性につながる。なぜならば、戦略を模倣しようとする競争相手にとって、そのクリティカル・コアは「一見不合理」なために模倣されないし、クリティカル・コアがなければ戦略が全体としてうまく機能しないので、自社と同じようにパフォーマンスの高い戦略にはならない。クリティカル・コアは「賢者の盲点」なのだ。

しかし、まさにこの本が明らかにしたようにクリティカル・コアとそれをとりまく戦略ストーリーが解題されてしまったら、その戦略全体をまるごと模倣しようとする競争相手が出てくるでしょう。「賢者の盲点」というのは、しょせん「クリティカル・コアの価値を本質的に理解していない程度のそこそこの賢者」を指しているでしょう。戦略ストーリーを真に理解した「真の賢者」には「盲点」はない。そしてこの本の読者はまさにその意味で「真の賢者」になっている。

だから「賢者の盲点は、意図的な模倣の忌避の対象となるのだ」という議論は、「ただし、その賢者の盲点が盲点のままである限りは」という但し書きが必要だと思う。

世の中には「まったく頭を使わず丸パクリする人」っていうのが、いるんですから。

ちなみに、「クリティカル・コアと、それがブレイクスルーになっている戦略を生み出した経営者の頭の中では、きっとこのようなプロセスで戦略ストーリーが生まれたんだと思う」という推察は面白い。模倣の忌避とかいう話を抜きに、戦略家の創造的思考プロセスを説明する論理としては、この本は納得度が高い。

---

2010年:

「自滅の論理」の説明で「地方都市のコギャル」というのが面白かったwwww

ストーリーとしての競争戦略 http://papativa.jp/archives/2032

→ペルソナ作って、それからどうするの?

→デザイン思考の仕事術

[ 2010-10-11 ]

長期的な狙い=戦略とはどういうものか、世の中のうまくいった戦略とはどのようなものがあるか、などが非常にわかりやすくまとまっています。かなり読み応えもあり、オススメ。

[ 2011-09-24 ]

周囲が絶賛したのでようやく読みました。成功した企業の戦略を後付けで評価しただけでこの本を基本書として戦略を立てたり参考にするのは難しいでしょう。あくまで読み物として読む本です。

[ 2019-05-21 ]

一見馬鹿な事をしているようだけれど、それが全体としての強みになっているという戦略について語っている。しかし、結局、うまくいった事例を並べているだけで、生存バイアスを外せば、たまたまうまく行ったにすぎないのではないか、という疑いが残る。それを言っちゃあおしまいかもしれないけれどね。

[ 2012-01-06 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2010-12-12 ]

学者である楠木先生がはじめてB to C企業にフォーカスし一般向けに書いた競争戦略の本。そして、フレームワークやテンプレート、それからベストプラクティス的な本が多い中で、この手の本としては500頁というボリュームにわたって数々の企業のストーリーとその背後にある論理が描かれている点でもユニーク。

単なるアウトサイドイン的に成功している会社をセレクトしたわけではなく、先生がご自身で関わりを持たれた関係性の中から成り行きで得られた情報もあったりして、わりと自然な感じでインタビューされている点が現場的で好感が持てるし、学者としての洞察にも富んでいる。

本題である「ストーリーのある会社」とは、この本に出てくるマブチモーターのように、30年も40年も安定した利益を出し続ける企業。そういう企業の本当の強さとは、黄金の左でも出会いがしらの一撃でもない、また誰から押し付けられたわけでもない、「こうしたい」という自由意思をベースに持っている。

では、これを読んでどう活かすか・・・。必ずしも経営者ではないからといってこのような競争戦略とは無縁ということでもなく、むしろ、自分が経営者だったらどう考えるか?また、生活の中でも何故?と疑問を持つことを習慣化することでセンスを磨く助けになりそうだ。

そして、何といっても自社のコンセプトやポジショニングはやっぱり自分たちで苦労して考え抜かなければ何も生まれない。 本書を読み、また読書会で楠木先生とお話しをして、自分が持つべきスタンスや平行感覚を養う良いきっかけになりました。

[ 2010-08-24 ]

とかく、ブランド論において言われることの多いストーリー性を
戦略論に適用しているのは新しい。
ストーリーは、アクションリストでも、法則でも、テンプレートでも、ベストプラクティスでも、シミュレーションでも、ゲームで

ポーターの競争戦略や、RBVも引き合いに出し、
ストーリーのもたらす効果については大変納得できる。

ストーリーの起承転結に沿った記述で、
特にキラーパスと表現された「転」の章は、
本著の肝であり、ビジネスパーソンは誰しもその重要性は理解できよう。

アスクルやマブトはじめ、ケースとしてあげられている企業の戦略には
確かにストーリー性があったのであろう。
但し、マーケティングや戦略の成功事例に必ずついて回る
勝てば官軍的なイメージはどうしてもぬぐえない。
また、「先見の明」を否定している点もどうかと思う。


後半で人を納得させ動かすためにもストーリーは必要と
記述されているが、ここが個人的に分からなくなった。

戦略を実践するのはヒトであり、その納得性を高めて、
実行のマネジメントレベルを上げる目的なのは分かるが、
戦略との関係性が定かになっておらず、ややぶつ切り感。

この動機付けとの関係がもっと整理されていれば、
より良い内容になったと思う。


読み終わってその重要性は十二分に理解できるストーリーであるが、
実務に体系立てて活かせるかと言うと難しそうと感じた。

[ 2019-01-22 ]

ファジーに使われがちな戦略という言葉を、しっかりと定義づけしてくれる一冊。
ビジネスで何か判断をするときにとても役立つ視点をくれた。

[ 2012-04-05 ]

途中で読むのをやめた。自分には難し過ぎたようだ。ビジネス書は好きだが、本書は自分にとってタメになる内容とは思えなかった。

[ 2013-12-01 ]

企業の競争戦略におけるストーリー(全体の一貫性、要素の相互補完性)の重要性を豊富な成功事例を挙げながら解説。新たな示唆はなかったが、事例の読み物として面白い。著者が楽しそうに書いているのが好印象。

[ 2014-12-20 ]

誰に、何を、なぜ、が基本であり、どのようにと手法ばかりすると、コンセプトからはずれ戦略ストーリーにならない。誰を喜ばせるか、誰にきらわれるか?を明確にする。人間の本能は変わらない。顧客のイメージを強くおもう。
強く、太く、長い、ストーリーが戦略ストーリーの評価基準として作る。そして、ストーリーを組織で共有する。また、事前に失敗の定義を決めておき、決断する。

他社と違った事をやる、これが戦略だ。
戦略ストーリーは、自分以外の誰かのためになる。《目指す着地 志だ》
最後は、人の為に世の中の為に!

[ 2010-12-16 ]

(S)一橋大学の教授が書いた本。戦略は論理に裏打ちされ、かつストーリーになっていなければいけない、というのが本題。
 「ビジネスプランは物語性があることが重要」みたいな主張は古くからされていて、本書が特に目新しいとは思わない。企業戦略についての本を読んでいる人であれば、新たな気づきはないと思う。おまけに、だいぶ分厚く長いので読むのに時間がかかる。
 このままであれば、★は1つか2つであるが、3つにした。それは、本書の前半3割ぐらいを使っている「競争戦略とはなにか?」という説明が、思いの外分かりやすかったのが理由。
 たぶん、経営学部の学生向けに書いた本なのだろうと勝手に推測した。

[ 2011-11-07 ]

500ページの本だったが一気に読めました。実際の企業(amazon,マブチモータ,dellなど)の競争戦略を具体的事例で説明されていてイメージしやすかったです。一部非合理的、トータル的に合理的でストーリーが成り立っている
戦略が競合他社が模倣も難しく、長期的競合優位の状態を保てるという考え方は、新鮮でした。
何度も読み直したいと感じました。

[ 2014-03-02 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2015-08-01 ]

企業戦略に必要なもの、それはストーリー。そもそもストーリーとはなにか、良いストーリーの条件とはなにか、ストーリーを構成するエレメントと、その骨子について、いくつかの事例をモデルに詳細に解説されている。本書において最も念頭に置くべきは、著者が繰り返し述べているように、ストーリーは先見性に立脚したものである必要はないということ。本書を読むことで、ゼロから優れた戦略を生み出すことができるわけではないが、少なくとも、自らが携わっている企業の戦略の改善すべき点は立ちどころに明らかになるだろう。そして、当該観点は、前者を目標としてstrategic positioningをとったマテリアルから学ぶのは困難なことであると思料する。それが、本書を評価したい後知恵である。

[ 2011-12-20 ]

ストーリーとか流行の言葉をつけたナンチャラ戦略本がまた一つ、と思ってたけど、読んでよかった。面白かった。企業の目指すものを「持続的利益」ときっぱりと一本化(社会的価値、雇用の創出などなどはこれの副次的なもの)し、そのゴールに向かってどうシュートを打つか、その軸足を決め(低コストor高WTPor無競争≒ニッチ)、そのためにどうパスをつないでいくか。クラブワールドカップ決勝でのバルサの芸術的なパス回しを見た後だったのでそれとかぶらせながら読んだ。

テンプレ型戦略を批判したり、経営学者が実践者に相手にされない所があるのをちゃんと受け止めたり、なにより小話が結構面白かった。

戦略とは、違いを作って、つなげること
静止画(ビジネスモデル)ではなく、動画(時系列がある)
良いストーリーとは、ストーリーの構成要素に一貫性があること。
 良いストーリーは、パスがしっかり繋がる(構成要素間の因果関係が強い。サッカーで言えば、パス成功率が高い)
 良いストーリーは、パスが縦横無尽に繋がる(多くの構成要素間に因果関係がある。サッカーで言えば、特定のホットラインに頼らずパスが縦横無尽に回る)
 良いストーリーは、パスが長期間回る(構成要素間に正のフィードバックがかかり、かつそれが持続する。サッカーで言えば、ボール保持率が高い。いやぁ、ほんとバルサみたい。)

戦略ストーリーの「骨法10箇条」
1.エンディングから考える。持続的利益は、低コスト体制から生むのか、高WTP(Willingness to pay)から生むのか、はたまた無競争状態(多くの場合はニッチ)から生むのか。これは一貫させる。(矛盾例;ニッチで高成長を目指す)
2.「普通の人々」の本性を直視する
3.悲観主義で論理を詰める(ぽーんとけったらゴールに入るかもしれない、は論理ではない)
4.物事がおこる順序にこだわる
5.過去から未来を構想する
6.失敗を避けようとしない
7.「賢者の盲点」をつく
8.競合他社に対してオープンに構える
9.抽象化で本質をつかむ
10.思わず人に話したくなる話をする


一番面白いなと思ったのは、ベストプラクティスに倣え、という主義の批判や持続的な競争優位をどう保つかの議論。価値は違いから生まれるので、ベストプラクティスを真似するとたしかに一時的に頭ひとつ抜けられるかもしれないが、結局は際がなくなり利益がなくなる。また、利益につながる差異を作ると、それが本当に儲かるものであれば当然真似される。そこでどう持続な競争優位を保つか。一般的なのは、参入障壁・特許などのバリアを張ること。でも本当にうまくいっている戦略ストーリーには「自滅の論理」がある。A社をB社が模倣しようとすることで、余計さが開くようになっている。なぜか。「一見して非合理」な行動をA社がとっており、それがA社の戦略ストーリーの中ではキモだが、合理的ではないように見えるので、B社はそこは模倣しない。すると戦略がうまく回らないので、真似しているつもりのB社はA社に近づけない。という。狙ってこんな上手いことできるのかなぁ。。。

[ 2014-04-20 ]

一橋MBA教授楠先生の大ベストセラー。だいぶ前から積読状態だったのだがようやく読了。
500ページもの大長編でややくどい。
が、部分の非合理がキラーパスとなって、全体の合理性になるものが強い戦略となる考え方は目から鱗。
しかし、反面、自分がMBAに通っていたときからずっと感じているのだが、どうにも経営学のこのようなフレームで企業の成否を評価するのは「後付け感」が否めない。先生のいうところの「後出しじゃんけん」というか。このモヤモヤというのは晴らせないものなのだろうか。

[ 2011-05-07 ]

市場を読み解き、ベストプラクティスに学び、お客様の要望を満たすことももちろん大切だが、秀逸した戦略は、一見非論理的にみえるものが、大局では一貫したストーリーとなっており、紆余曲折しながらも時を経て強固なものになっている。
様々な事例を挙げて述べられていて、どれも納得のストーリーとなっている。
自クラブまた自社にあてはめて考えるとなかなか読み進まないけど、非常に読み応えがある。
もう一度読み返したい本である。

[ 2011-08-21 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2010-10-20 ]

【目次】

第1章 戦略は「ストーリー」

第2章 競争戦略の基本論理

第3章 静止画から動画へ

第4章 始まりはコンセプト

第5章 「キラーパス」を組み込む

第6章 戦略ストーリーを読解する

第7章 戦略ストーリーの「骨法10カ条」


【ポイント】

■1.数字よりも筋の良いストーリー
 戦略構想は定義からして将来を問題にしています。起こったことを数字で体系的に見える化しても、その延長上には戦略は生まれません。あらゆる数字は過去のものだからです。日々事実を積み上げていくオペレーションにとっては見える化は武器になりますが、将来の戦略構想ではあまり役に立ちません。まだ誰も見たことがない、見えないものを見せてくれる。それが優れた戦略です。(中略)

 見える化という思考様式は戦略にとっては役に立たないどころか、ものの考え方が戦略ストーリーの本質からどんどん逸脱してしまいます。戦略にとって大切なのは、「見える化」よりも「話せる化」です。戦略をストーリーとして物語る。ここにリーダーの本質的な役割があります。


■2.企業価値を高めるためには、経営は市場を向いてはいけない
株価だけでなく、さまざまなステークホルダーに貢献するために、向くべきゴールは持続可能な利益です。「どのステークホルダーを優先すべきか? 株主か、顧客か、従業員か、社会全体か?」というような議論は問題の立て方が間違っているというのが私の意見です。当然のことながら、経営はすべてを満足させる責任があります。そして、そのために経営がねらうべきゴールが持続可能な利益なのです。どういう順番でものを考えれば、一見利害が対立しているように見えるすべてのステークホルダーをも満足させることができるのか、そのストーリーが大切です。


■3.目標の設定自体は戦略ではない
 体系的な目標設定が不可欠なのはいうまでもありません。目標が設定されなければ、戦略もありえません。しかし、ここではっきりさせておきたいのは、目標の設定それ自体は戦略ではないということです。「200X年第2四半期までに営業利益率10%確保! これがわれわれの戦略だ」というのは、要するに戦略ではなく目標を言っているわけです。
 ところが、実際の仕事の局面では、目標をきちんと立てていると、あたかも戦略を立てているかのような気になってくるということがよくあります。つまり、「目標を設定する」という仕事が「戦略を立てる」という仕事とすり替わってしまいがちなのです。


■4.セブン-イレブンの「仮説検証型発注」の秘密
コンビニエンスストアのPOSなどのITは、現在ではごく一般的なツールとして普及しています。しかし、ここで競争優位をもたらしているのは、ITそのものではなく、それをどうやって使うのかという、セブン-イレブンの「ルーティン」のほうです。
 仮説検証型発注では、発注の意思決定は本部ではなく店舗の側にあります。店舗の発注担当者は、自ら立てた仮説に基づいて発注量を決定します。たとえば、セブン-イレブンのある店長が、店舗近くの小学校で週末に運動会があるということを知ったとします。すると、その人は「ふだんよりもおにぎりが多く売れるのではないか」という「仮説」を立て、発注量を決めるのです。


■5.「ニッチ」を狙うなら「売れるだけ売らない」
 「すき間市場をねらう」というような言い方で、ニッチの戦略は多くの会社でしばしば議論に上ります。しかし、多くの場合は「ニッチに特化する」といった次の瞬間に、「年間20%成長をめざす」というように、筋が通らないというか、論理がねじれた話になりがちです。本当にニッチに焦点を定めて無競争による利益を追求するのであれば、成長はめざしてはいけないことだからです。成長し、ある程度の規模の市場になれば、競争相手が利益機会を求めて参入してくるはずですから、ニッチがニッチでなくなってしまいます。そうなれば、そもそもの利益創出の最終的な論理も崩れてしまいます。


■6.スタバにとっては直営方式こそがクリティカル・コア
 要するに、第三の場所を維持するために、スターバックスは忙しい人々にあえて嫌われようとしているわけです。しかし、別の視点から見れば、これは「わざわざ人件費をかけてお客さんを待たせ、回転率を悪くする」というとんでもなく非効率な話です。「わざと待たせる」というパスは第三の場所の維持にとって大切な意味を持っているのですが、こんなことをフランチャィズ店のオーナーに期待しても、それは無理というものです。ここからも、スターバックスのストーリーが直営方式を必要とするという因果論理が読み取れます。


■7.「部分非合理・全体合理」な「賢者の盲点」を狙う
 「合理的な愚か者」の戦略の対極にあるのが一見非合理な要素をストーリーに組み込み、それを全体の合理性に転化するというキラーパスの発想です。「賢者の盲点」を衝く戦略といってもよいでしょう。部分の合理性と全体の合理性の間隙を衝くことによって、独自の持続可能な強みを創造しようという戦略です。(中略)

戦略の玄人は賢者の盲点、すなわち部分合理性と全体合理性のギャップに持続的な競争優位の源泉を見出します。賢者の盲点を衝くようなキラーパスを中核に据えて、一貫した戦略ストーリーを構築すれば、「君子危うきに近寄らず」とばかりに、競争相手はむしろ自分から離れてくれます。自然と他社との違いが持続し、競争優位も維持されるという成り行きです。


■8.ガリバーが適切な買取価格を提示できる理由
ガリバーが透明性の高い一括査定で買取できるのは、直近のオークションでその車がいくらなら確実に売れるのか、買い取る時点でわかっているからです。セルサイドに軸足を置いた従来の中古車業者ではこうはいきません。(中略)

ガリバーのストーリーからすれば、一つひとつの買取は「後出しジャンケン」ですから、「利益が出るだろう」ではなく「これだけの(適正な)利益が出る」ということを買取の時点で確定できます。


【感想】

◆500ページものボリュームゆえ、他にもご紹介したい項目は沢山あるのですが、この辺で。

実は第7章は『戦略ストーリーの「骨法10カ条」』ということで、本書のエッセンスが抽出されているのですが、さすがにそこからだけ引っ張るのもどうかと思い、上記ポイントは、普通に全体から拾っております。

私の場合「戦略」というと、すぐ「ポジショニング(SP)」のことばかり頭に浮かんでしまうのですが、本書では本家であるマイケル・ポーターの戦略論だけでなく、「組織能力(OC)」についても言及。

上記ポイントの4番目にあるように、コンビニ業界においては、どこもポジショニングは同じなのに、セブン-イレブンが強いのは、その組織能力にあるわけです。

同様にトヨタも他社と違うポジショニングをしているわけでもなく、かつ、他社が研究をしているにもかかわらず、その強みを手に入れられないのは、組織能力がルーティンに組み込まれているため、簡単に真似できないから、というくだりには、なるほど納得しました(詳細は本書を)。


◆ただし本書の「キモ」は、こうした模倣したいような「部分的な合理性」ではなく、頼まれても真似したくない「部分的な非合理性」に、成功の鍵がある、と看破している点にあります。

詰まるところ「ストーリー戦略論」とは、「部分的な非合理を他の要素とつなげたり、組み合わせることによって、ストーリー全体で強力な全体合理性を獲得するのである」とのこと。

例えば、上記ポイントの6番目のように、スタバにとっては一見非合理な「直営方式」がストーリーの中核にあるわけです。

競合他社がスタバの雰囲気や立地、メニューを真似ることはあっても、よりによって積極的に直営方式を真似ることはないのですが(ほとんどがフランチャイズ方式)、全体のストーリーを読み取ると、その必然性が痛いほど分かるという。

つまり、こうした「真似しようと思わない」ポイントこそが、「競争優位の持続性」をもたらすワケですね。


◆本書の5章では、こうした打ち手を「キラーパス」と呼び、様々な企業を分析。

「デル」「サウスウエスト航空」「アマゾン」といった、戦略本ではお馴染みの会社だけでなく、日本の「マブチモーター」「アスクル」の「キラーパス」が登場しています。

さらに第6章では、丸々1章を費やして、中古車売買の「ガリバーインターナショナル」を検証。

中古車は、消費者に小売をすることが一番「美味しい」(マージンが大きい)のに、あえて薄い利益でオークションに流す、というのは、どう考えても不合理です。

ガリバーの「買取専門」部分を真似るところはあっても、小売から手をひくところは中古車業界では他にはありません。

それなのに、なぜガリバーは成功したのか……については、本書でご確認頂きたく。


◆本書はとにかくボリュームはあるものの、著者である楠木さんの語り口が優しいせいか、最後まで面白く読み進めることができました。

そして私も本書を読んで、面白いがゆえに、スタバやガリバーの成功の秘密について、他の人に語りたくなって(ブログに書いて)おります。

ただし上記でも、一部「何がキラーパスか」までは触れてますが、それが「何でキラーパスになるのか」までは明かしておりませんので、続きは本書にて。

きっと目からウロコが落ちると思います。

[ 2011-09-02 ]

今まで読んだビジネス理論の通用しなさをこき下ろしているところは大変楽しく読めた(昔学んだEBITA MARGINとかが、こんなギャグになっているのか・・とか)
どの本でもそうだが、実際にでは使えるか、というと難しい。何度も読み返す必要があるかも。

[ 2010-08-30 ]

「・・・まずこの本のいいところは過去の有名な戦略ツールが自然な流れで紹介されていて、そういったツールを紹介することは全くもって本書の目的ではないにもかかわらず(むしろそういう流行りのツールをありがたがる風潮を著者は批判している)、有名な分析ツールの勘所が一通り理解できてしまうことだ。(・・・) つまりこの本は、サラリーマンが教養を高める、あるいは与太話で一目おかれるネタを仕込むという点において、非常に秀逸なのだ。・・・」(金融日記 http://j.mp/bFD8qE)

[ 2014-02-15 ]

・ビジネスの世界では、成功よりも失敗のほうがはるかに多い。野球で言えば良くても打率3割。戦略の仕事とは放っておいたら1割以下になる打率を3割とか3割五分にすること。

・理屈では説明できない、という丸投げではなくて、ここから先は理屈ではなくて気合いだという、気合いの輪郭をとらえることが大事。気合いの入り方が違う。

・違いを作ってつなげる、これが戦略の本質

・戦略の本質はシンセシス(綜合)であり、アナリシス(分析)の思想とは相容れない

・優れた戦略の普遍の法則がありえないのは、戦略がどこまでいっても特定の文脈に依存したシンセシスだからである

・戦略はアクションリストではない

・戦略は法則ではない
法則に従うということは他社と同じ動きに乗るということであり、戦略にとっては自殺的であり、「他の条件が一定であれば」という仮定をおいた瞬間に文脈依存性やシンセシスがなくなってしまう

・テンプレート、ベストプラクティス、シュミレーションではない

・自分で面白いと思える戦略でなければ、自分以外の様々なヒトの関わる組織で実現できない

・企業が目指すべきゴールとはsustainable superior profit持続可能な利益

・シェアとは利益を出すという目標を達成するための重要な手段という意味においてのみ大切

・企業にとって最もストレートな社会貢献は言うまでもなく利益を出して法人税を払い社会的に再配分できる富を生み出すところ。雇用を作ることも企業の社会貢献だが、雇用も継続的利益が前提

・Strategic Positioning(ポジショニング)種類の違い
→他社と違ったことをする(外的な要因重視に競争優位の源泉を求める=業界の競争構造など)
→Operational Effectiveness(程度の違い)とは異なる
 活動の選択「何をやり、何をやらないかを決める」

・Organizational Capability(組織能力)
→他社と違ったものをもつ(内的な要因に競争優位の源泉を求める)
→組織に定着しているルーティン、物事のやり方
 ※因果関係の不明確さ、暗黙性と経路依存性による模倣困難性

戦略としてストーリー5c

・競争優位(competitive advantage)
→利益創出の最終的な論理
 Willingness to pay(競合よりも顧客価値が高い)
 あるいはコスト(競合よりも低コストで提供できる)
 ニッチ特化

・コンセプト(Concept)
→本質的な顧客価値の定義
誰に、何を、どのように提供するか
顧客への提供価値よりも自分たちがどのように儲けるのかという発想に陥りがち(どのように、の議論だけ)

誰に嫌われるか、を意図する。ターゲット顧客から好かれるということはそれ以外の顧客からは嫌われるということ。

コンセプトを考えるときは営業や顧客の声は聞かない。ただ彼らの姿を見る。

できるだけ価値中立的な言葉を使う(スタバの第三の場所など)×→業界No1

・構成要素(Components)
→競合他社との違い(SP/OC)

・クリティカルコア(Critical Core)
→独自性と一貫性の源泉となる中核的な構成要素


・一貫性(Consistency)
→構成要素をつなぐ因果論理


・ストーリーの本質は部分の非合理を全体の合理性に転化するということ

・経営が撤退ラインを決めておくこと
一定のルールを満たしていない事業、店舗は容赦なく撤退させる

・ストーリーは失敗するためにあるのではない、むしろキチンと失敗するためにある→大切なのは失敗を避けることではなく、「早く」「小さく」「はっきりと」失敗すること。「遅く」「大きく」「あいまい」な失敗はしてはいけない。これはメンバにストーリーが理解できていない場合によくおこる。

・ホットペッパーの戦略ストーリー浸透
→念仏化させる。誰でもいつでも、すぐ言える

[ 2012-11-21 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]

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[ 2011-05-22 ]

優れた競争戦略を構築・実践するための諸条件を具体的な事例をもとに書かれた書籍。日本人が著者となっているビジネス書としては厚みがあるもののベストセラーとなっていることから手にした。
まず競争戦略の定義を行い、日本企業の目標至上主義(目標はあるが、目的が無い)と競争戦略が全く異なるものであると強調する。その後競争戦略の要素を事例をもとに解説している。主張ポイントは戦略は静止画でなく、動画であるべき、すなわち戦略上必要な要素が相互作用しあって、ひとつのストーリーが構築されるべき、といったところか。タイトルに倣ってこの本のストーリーも秀逸であり、なんらストレス無く読破することができた。自らが施策を立案する上でも非常に参考になった。

[ 2010-12-06 ]

「優れた戦略とは思わず人に話したくなるような面白いストーリーだ」という筆者の言葉通り、紹介されている戦略は読んでいて面白かった。

500ページというボリュームだが、繰り返し述べている内容が多いので結構すんなり読めた。

[ 2010-10-04 ]

楠木健著「ストーリーとしての競争戦略」東洋経済新報社(2010)
*「机上の空論」・・・「理屈で説明がつくこと20%」+「理屈では説明がつかないもの80%」
*優れた戦略ストーリーは「法則はないけれども、論理はある」という立場に立っている。
*ストーリーとしての競争戦略は、「違い」と「つながり」という2つの戦略の本質のうち、後者に軸足を置いている。「勝負を決定的に左右するのは戦略の流れと動きである」
*ストーリーということになると、WHATやWHENではなく「WHY」に対する説明はどうしても説明が長くなる。
*戦略の実行にとって大切なのは、数字よりも筋の良いストーリーである。なぜなら、未来のことになると数字は予測に過ぎないためである。人々を興奮させるようなストーリーを語り、見せてあげることが、戦略の実行性にとって何よりも大切である。
*意思決定者と使用者と支払者、この3者が別れていることが買い手の交渉力を小さくし、製薬業界を儲かりやすくしている。もし、自動車業界でも書いての構造がこういうことになっていれば、自動車メーカーの利益率は今よりもずっと大きくなる。
*競争戦略の第一の本質は「他社との違いをつくること」である。
*明確なポジショニングによる違いを構築するには、「何をやるか」よりも「何をやらないか」を決めるほうがずっと大切である。
*SPが「他社との違ったことをする」のに対して、OCは「他社と違ったものを持つ」という考え方です。SPが企業を取り巻く外的な要因を重視するのに対して、OCは企業の内的な要因に競争優位の源泉を求めるということである。そしてこの2つはトレードオフの関係である。SPは「WHITCH」でありOCは「HOW」である。
*革命や劇的な改革や、痛みを伴う大リストラに取り組む指導者は、例外なく偉大な企業への飛躍を達成できない。偉大な飛躍は一挙に達成されることはない。逆に巨大で重いはずみ車を1つの方向に回し続けるのに似ている。ひたすらまわし続けれると、少しずつ勢いがついてやがて考えられないほど回転が速くなる。(ビジョナリーカンパニー コリンズ)
*ストーリーの競争優位は、①競争優位・・・ストーリーの「結」で利益創出の最終的な論理、②コンセプト・・・「起」で本質的な顧客価値の定義、③構成要素・・・「承」は他社企業との違い(SP:戦略ポジショニングとOC:組織能力)、④クリティカルコア・・・「転」で独自性と一貫性の源泉になる中核的な構成要素、⑤一貫性・・・ストーリーの評価基準で構成要素をつなぐ因果関係
*最も根本的な利益の定義は「①顧客が支払いたいと思う水準-②コスト=利益」であり、①的な優位と②的な優位の2つの方法のシュートがある。①は高価格であり②は低コストという定義である。
*デルの戦略は、小口の個人客ではなく、大口の法人顧客である。顧客の多くが大口の法人顧客であることと、デルの迅速なカスタマーサポートとの間には因果関係がある。また、「直販」「(マス)カスタマゼーション」「受注生産」「無在庫」といった要素が従来からのデルの強みである。しかし、キラーパスは「自社工場での組み立て」である。
*クリティカルコアは最も重要なものである。そして2つの条件を持つ。①ほかの様々な構成要素と同時に多くのつながりをもっている、②一見して非合理にみえる。である。クリティカルコアが非合理に見えるのは、競争相手のミスは勘違いではなく、それが非合理であるという合理的な理由があるためである。部分的な非合理を他の要素とつなげたり、組み合わせたりすることによって、ストーリー全体で強力な全体合理性を獲得できる。
*マブチモーターのキラーパスは「モーターの標準化」、デルのキラーパスは「ダイレクトモデル」→「自社工場での組立」、サウスウェスト航空のキラーパスは「ハブ空港をつかわない」
*「目からうろこ」となるキラーパスを引き出すのがストーリー戦略論の本領です。部分的には非合理に見える要素が、他の要素と相互作用を通して、ストーリー全体での合理性に転化します。部分非合理を全体合理性に転化するというクリティカルコアはストーリー全体を構想することによって、その戦略が有効性を発揮するコンテクストを自ら意図的に作ろうとします。
*重要で戦略の核となるのは「コンセプト」で、ストーリーの終点であり、始点になります。また「キラーパス」であり非合理性をほかの要素と組み合わせて全体合理性にします。

[ 2011-08-10 ]

7月中旬から策定・実行・検証しているチャネルフォロー領域戦略に非常に参考になっている。過去の戦略の『分析』ではなく、戦略の『策定プロセス』に焦点があっているのが素晴らしい。SPとOCの分類は特に納得。

[ 2012-02-05 ]

[このレビューにはネタバレが含まれます]